Leader holding up employee who stands out from mediocrity and tradition.

凡庸さを習慣としないこと

退屈なマネージャーのことを典型的日本人と揶揄する人を見たことがありませんか。その呼び方は半分しか合っていません。現状を正確に表すには、典型的、というところを凡庸という言葉に置き換えれば良いのです。世界のどこでも言えることですが、日本でも、凡庸さが典型的であるなどということはありません。

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Man holding strategy arrow

自分の決める戦略

軍隊の優秀な戦略家は、どのような時でもまず戦いの場所を敵に選ばせるのではなく、自分の選んだ場所で戦おうとします。しかしこれがビジネスとなると、その環境を自分で選択するのではなく、周りの人々に選ぶことを許してしまうリーダーがしばしば見られるのは何故でしょうか。

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問題を抱えない顧客へのアプローチ

見込み客が、苦労していることも、解決したいと感じている問題も特にない、という状態だったら、あなたはどうアプローチしますか。

ビジネスにおいてもビジネス外においても、新しいお付き合いを始める際に、問題点を勝手に推測するのは良くないことです。

少し前、ある企業の営業チームが潜在顧客とのミーティングでの質問のやり方を改善するお手伝いをさせていただく機会がありました。ロールプレイにおいて私が顧客の役をやった際、全員が全員、「何かお困りのことはおありでしょうか。」という趣旨の質問をしてきました。

私が「いいえ、特にこれといった問題はありません。」と答えると、これまた例外なく全員が狼狽し、言葉に窮していました。そして不自然な会話を少し続けてから引き下がり、また後で連絡するという約束をしてロールプレイを終わらせました。

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マトリクスをマスターせよ

マトリクス組織を採用している企業のCEOの方々が、自分の権限がないことについてぼやくのをよく聞きますが、私の知っている本当に優秀なCEO達はそんな不平をこぼすことは決してありません。彼らは特有の曖昧さを持つマトリクス組織において、しっかりマトリクスをマスターし、権限を行使し、自分そしてビジネスの利益に対する影響力を持っています。あなたももしマトリクス組織を採用しているグローバル企業の日本支社のCEOで、権限が限られていると感じているのであれば、ちょっと考えてみて下さい。その権限の正しい使い方さえ知っていれば、実は自分が思っていたよりずっと大きな力や権限を持っていることがわかるかもしれません。

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社員を挑発せよ

ビジネスにおいて人々のマインドセットや態度に飛躍的な変化を起こしたいのであれば、彼らを挑発することが一番手っ取り早いやり方です。私がここでいう挑発とは、人々から故意に素直な感情を引き出すことです。うまくやりさえすれば、挑発することには何の問題もありません。気を付けて頂きたいのは、挑発的であることと、挑発者となることを混合しないこと。この二つはまるっきりの別物であり、決して挑発者となってはなりません。

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exceptional leadership

成功をおさめる例外となれ

「例外」というものはその定義上、例外的に起こること、ということです。そして例外というものは、例えそれが滅多にないものだとしても存在するものです。ですから企業改革に関するリサーチの結果、成功と失敗の特定の要因の間に深い関係があるということがわかったとしても、だからと言ってそれが絶対のものだとは言えません。私のクライアントで素晴らしい成功を収めている方々も、自分でその例外を作り出していますし、これは貴方にも可能なことです。

私はこれまで大きな改革が実行される際に、前もって社内中に改革に対する熱意があった、などというケースを見たことがありませんが、最初に賛同が得られなかったにも関わらず、改革を成功させたケースは数多く知っています。ですので私は、正しいやり方に沿う限りは、まず改革に着手して、後から賛同を求めることを推奨しています。

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社員に企業家精神を持ってもらうには

私のクライアントであるCEOの方は、社の役員達に「ビジネスにはもっと起業家のようなアプローチをして欲しい」と要望しています。このようなことは他の会社でも見られるようになりました。

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leader and decision

優しい独裁者

改革を行う際には大抵、その背景を理解していても、そこに責任がしっかり伴っていなければ十分とは言えません。そのような状況では、リーダーであるあなたがスタッフがやるべき仕事までやらなければならない羽目に陥ってしまうでしょう。

ここで私が言う責任とは、変化をもたらすための正しい行為や素晴らしい結果は認められ、そうでなければペナルティーが課せられるということです。

責任に関する問題は社員の問題ではありません。それはリーダーシップが原因の問題です。私の知るあるCEOは、代理店を通しての販売から、顧客への直接販売にビジネスモデルを移行させることに取り組んでいます。これは良いアイディアですし、成功する確率もかなり高いと思われます。新しい方のビジネスモデルは、単に仲介業者を取り除くというだけのものではありません。その結果、販売する商品に伴う高価値のサービスや、柔軟、迅速なカスタマイゼーション、他に例を見ない特有で競争力の高いテクノロジーなどの提供もできるようになるのです。

このCEOは、リーダーシップチームに新しい戦略の利点を理解してもらおうと説明や説得を続けましたが、チームは懐疑的なままでした。彼らは耳を傾けてから、批判をし、この戦略が大惨事をもたらすかのような意見を述べました。基本的な部分は渋々賛同したのですが、いざ実行の段階になると、現在のやり方を変えることができない様々な言い訳を引き出してきて、なかなか前に進もうとしなかったのです。

CEOは再び説得にかかりましたが、また形だけの賛同、不実行、言い訳のサイクルが繰り返されただけで、結局のところ進展はありませんでした。なのに、誰もその責任を負うということもなかったのです。

スタッフが自分がCEOだとしたら下すと思われる決断は、あなたが今下す決断と同じであるとは限りませんし、それはそれで良いのです。あなたのスタッフの見解を考慮に入れるのは構いませんが、ビジネスの方向性を決めるのはあくまでもあなたです。例えあなたに賛成してくれなくとも、彼らがあなたの決定したことをサポートしてくれることを期待しても良いのです。彼らがいずれCEOになったら、その時には彼らが決断すれば良いのです。

責任を与えたからといって、それがサポートの代わりになるわけではありません。変革を行う時にはその理由を理解してもらえるようにあなたが手助けをするべきです。必要であれば、トレーニングやその他のサポートも与えることができます。金銭や時間、より多くの人員の雇用といった、追加リソースを供給することもできます。権威や責任に関して曖昧な部分をはっきりさせることもできます。矛盾する社内のプロセスを是正することもできます。

しかしどれだけ素晴らしいサポートを行っても、それが社員の態度を変えるのに十分であることは滅多にありません。彼らに責任を与えられるのはあなただけなのです。責任が伴わない変革は、白紙に戻ったも同然です。

責任が伴わない変革は、白紙に戻ったも同然である。 Click To Tweet