インセンティブに効果はない

もし結果を出せばもっと報奨金を支払う、と言われたら、あなたは自分のやり方を変えますか。

過去、この質問を成功されているCEOの方々に何度もしましたが、彼らの答えはいつでも”NO”でした。あなたも同じように答えるのではないでしょうか。

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Practices That Accelerate Leadership Success

リーダーシップの成功を加速させるための習慣

 

以下に挙げたのは、私が知っている中でも最も成功されている方々のやり方に基づいた、ビジネスリーダーとしての成功を加速させるためのトップ20の習慣です。

  1. まず行動、そして後から賛同を得ること。
  2. 大切なポジションにつける人材を探す際には、人事に最初の履歴書のふるい分けを任せることはせず、自分自身で目を通すこと。
  3. 人を褒める時はみんなの目の前で行い、逆に批判をする時には個別に行うこと。
  4. 戦略開発では指揮をとり、人任せにしたり、外注したりは決してしないこと。
  5. 非合法的、或いは非道徳的な行為は、その影響が小さい場合でも、とにかく妥協しないこと。
  6. クライアントとの関係への影響を恐れたりすることなく、業績の悪いマネージャーは解雇すること。
  7. 時間と努力の殆どは、凡庸な部分を強化するのではなく、卓越した部分を開発するために使うこと。
  8. 戦略に合わないビジネスは、たとえ利益が出ていようが、スタッフからの反対に会おうが、削減すること。
  9. 道徳的な面で疑問点のあるビジネスは、企業の社会的責任によって埋め合わせるのではなく、諦めてしまうこと。
  10. 海外市場への進出は、より大きな利益と販売能力を求めて行うべきもので、単にビジネスに余裕があるからという理由では行わない。
  11. 率直かつ機密にアドバイスをもらうための、同僚ネットワークを広げること。
  12. 企業文化の開発・維持は、人事に任せることはせず、自分でリードすること。
  13. 失敗は、なんとしてでも避けるものと見るのではなく、学びの機会であると捉えること。
  14. 業績だけではなく、正しい行動に対しても何らかの報酬を与えること。
  15. 道徳的要請として周りの人々に価値を与えられることにプライドと自信を示し、それが偉そうだと取られることを恐れて何も言わないなどということは避けること。
  16. うつ病にかかった時には、他の病気にかかった時と同様、専門家に相談すること。
  17. 決して経済状況や政治を、積極的にビジネスを成長させようとしないことの言い訳に使わないこと。
  18. 会社の財務実績が理想のレベルに達していない時には、コスト削減により倹約するのではなく、企業開発、研究開発やマーケティングへの投資を増やすこと。
  19. 素早く財務実績を上げるため、という理由だけで人事削減を行ったりしないこと。
  20. 執拗に働くことが一番効率的だとという間違った考えを持つのではなく、休みをとり、自分を大切にすることを忘れないこと。
  21. 常に他人は善意に基づいて行動していると仮定すること(逆であるという証拠を目の前にしない限り)。
リーダーとしての結果を早く出したい方へ。これらのアイディアを行動に移して下さい。 Click To Tweet

質問のある方はどうぞご遠慮なく聞いて下さい。上記のリストに加えるべきと思われるベストプラクティスをお持ちの方からのご意見もお待ちしております。

説得力のある戦略とは

トップレベルの役員やマネージャーであれば、戦略を立ててそれをプレゼンする機会を与えられることがある筈です。彼らの多くは、自分の作った戦略が正しいことを証明するための長いプレゼンテーションを用意します。しかし、真に説得力のあるマネージャーであれば、逆に何故自分の戦略が間違っている可能性があるか、という理由を並べる筈です。
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3 Pillars of Change Traction

変革を牽引する3つの柱

自分の企業の社員一人ひとりの変革を牽引したい場合、本当に変革を起こすには、パフォーマンスや行動に関する明確な基準があり、それを達成する責任も明確で、それに対するサポートが存在することも必要です。私の経験では、これら3つのどれかが欠けていると、変革に対する態度や見方が変わってしまい、その結果、変革の勢いも失われてしまいます。

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Empathy Trumps Projection

投影ではなく共感をすること

投影と共感は別物ですが、混同されることが良くあります。共感とは、人がどのように考えているかを理解する能力ですが、投影とは他人も自分と同じような見方をしていると仮定してしまうことです。共感しようとしている時に間違って投影の方をすることは避けるよう、気をつけなければなりません。 Continue reading

Business people talking about feedback

フィードバックは相手のための贈り物とは限らない

一方的なフィードバックというのはそれを与える人のためのもので、与えられる人のためになることはまずありません。私はそのようなフィードバックは気に留めませんし、あなただって注意を払うべきようなものではないのです。

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Business person reading book

できる人は自分から学ぶ

「ピーター・ドラッカーの本は片っ端から読んでいます。」とつくばインターナショナルスクールのシェイニー・クロフォード校長が私に話してくれたのは、9年近く前のことです。それまでも、それから現在に至るまでも、それに少しでも似たようなことを会社に務めるマネージャーやCEOの方々から聞かせてもらったことは一度もありません。しかしこういった自分で勉強することこそが彼らに必要なことなのです。ですので、クロフォード校長から、私につくばインターナショナルスクールの役員になって欲しいと依頼して頂いた時にも、すぐ受諾させて頂きました。

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Problem with Engagement Surveys

従業員エンゲージメントアンケートの問題点

従業員エンゲージメントアンケートを行うことによって、企業の問題点や不健全な部分が見過ごされてしまうことがあります。つまりそういったアンケートに基づいた決断を行えば、間違った判断をしてしまう危険性があるということになります。

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