monster under bed

ベッドの下のお化け

人が躊躇する時、それが単に自分の行為がもたらすかもしれない結果を恐れるが故ということは殆どありません。実際の理由の多くは「未知の」影響です。そしてこれらは同じものではないのです。

人が躊躇する時、その理由が単に自分の行為がもたらすかもしれない結果への恐れということは殆どない。実際の理由の多くは「未知の」影響に対する恐れである。 Click To Tweet

日本の中小企業を支援する政府の担当省の責任者が先日の東京でのイベントでこのようなことを言っていました。経営者が引退する時期になってもふさわしい後継者が見つからないという理由からビジネスを畳んでしまう個人経営の有望な中小企業が、とんでもなく多いのだと。家業を継ぐ可能性のある社長の子供達も、会社を経営するという野望に欠けていたり、向いていなかったりすることが多く、ビジネス買収の話が出てくる場合でも、実際の買収に繋がることは殆どないといいます。日本での起業家によるビジネスは、一般的に他の経済協力開発機構の国々の約半分だと言われています。

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見当違いの恐怖心

実際のリスクとそのリスクの捉えられ方が一致する事は滅多にないことではありますが、企業のリーダーにとっては一致しなければならないものです。

この文章を書いている現時点で、大きな問題となっているコロナウイルスは、世界中からの感染件数が1万を超え(主に中国)、その数字が膨らんで行くのは確実です。確かに恐ろしい病原体であることには間違いありません。しかし、中国国外の人々の間でこのウイルスが呼び起こした恐怖心は理性的なものとは言えず、その態度の変化も理にかなっているとは思えません。

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あなたの最大の敵は

日本にあるアメリカ資本の大手事業会社のCEOから、某日本事業会社の部門から物を購入する際の困難さについて聞かされたことがあります。彼らが売る気に欠けているから困難であるというわけではなく、その部門の得意先である日本政府の調達ルールをパスするために作られた不必要かつ面倒な官僚的プロセスの為だそうです。この日本の売り手の企業における品質コントロールプロセスは、実用的ではなく、このアメリカ企業が必要と考えるものよりずっと厳しく、その上に、その為にかかる時間やコストは大きなものでした。いかに妥当でないと思われるプロセスであっても、それにちゃんと従うことが大切と考えられていたのです。

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劇的な戦略的変革において知っておくべきこと

組織において劇的、戦略的な変革を実行すれば、それに対する懸念、反対意見や疑問を表明する社員が出てくるのは普通のことです。では、そのような状態になることを十分承知の上でその変革を導く最良の方法は何でしょうか。これは私もCEOの方々からよく受ける質問ですので、私の答えをいくつかここで紹介します。

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責任を持たせること vs. 同意を得ること

マネージャーによっては、新しいやり方を取り入れることに不安を感じる人もいるようです。成功するための変革を経験したことのないマネージャーには特にその傾向があります。

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人間の能力から得られるもの

ビジネスにおいて使われている人工知能や専門のシステムが組織の機能を向上させてくれることは可能ではありますが、それがどのような内容を宣伝していようとも、絶対の効果があるものではありませんし、組織の知識レベルを低下させてしまうこともあります。

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変革に立ち向かうこと:ハノイでの学び

躊躇することには何の利点もありません。戦略的な変革を成功させる事ができるのも、困難と思われることにも躊躇う事なく立ち向かえる人々だけです。私は最近ハノイを訪れた時に、このことを改めて確信しました。

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インセンティブに効果はない

もし結果を出せばもっと報奨金を支払う、と言われたら、あなたは自分のやり方を変えますか。

過去、この質問を成功されているCEOの方々に何度もしましたが、彼らの答えはいつでも”NO”でした。あなたも同じように答えるのではないでしょうか。

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