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自分の決める戦略

軍隊の優秀な戦略家は、どのような時でもまず戦いの場所を敵に選ばせるのではなく、自分の選んだ場所で戦おうとします。しかしこれがビジネスとなると、その環境を自分で選択するのではなく、周りの人々に選ぶことを許してしまうリーダーがしばしば見られるのは何故でしょうか。

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人の順応性・適応性の高さ

ドナルド・トランプ氏が大統領選に勝てば、人々は彼の政策が世界経済に及ぼす影響を懸念して絶望的になり、その結果株市場の暴落が起こるだろうという経済学者たちの予想を覚えていますか。この予想は、正しくもあり、また全然違ってもいました。確かにトランプ氏当確というニュースが流れると株価は下がりましたが、その後、株価市場は反発し、上昇しました。

私がトランプ氏をサポートしている、と言っているわけではありません。我々はそれぞれの意見を持っているわけですから。私がここで言いたいのは、実際に何かが起こった時に感じる恐れより、将来起こるかもしれないことに対する恐れの度合いの方が、往々にしてずっと大きいものだということです。人というものは、新しい状況に置かれると、可能と思われるよりずっと早くそれを受け入れて順応する、という驚くほどの能力を見せます。トランプ氏選出の場合なども、投資家たちが選挙結果を受け入れ、それに対応するのに、何時間かしかかかりませんでした。

私がこの最近の例を出して人間の回復力と順応力を示したのには訳があります。私が日本でこれまでに出会った会社社長の方々の多くは、戦略上必要な変革を提示した時に、社員から絶望的な将来予想を提示されると、躊躇します。

「現在使っている販売ネットワークを切ってしまうと、顧客も失ってしまう。」

「この商品ラインの販売をストップすれば、お客さんは、他の商品もうちから2度と買ってくれなくなる。」

「もしうちの営業部が、検討するための提案書を集めるといった雑用的な役を行なっている人に焦点を当てるのではなく、もっとエコノミック・バイヤーの人たちにアプローチするようになれば、うちの社と取引したがるところがなくなってしまう。」

・・・などといった例が考えられます。

社長をやっていらっしゃる方々の中には、社員の不安を気にして、というよりも、彼らがうまく対処できるかどうかが疑問だという理由から、必要と思われる改革を行うことをためらう人もいます。

しかし変革を導入し、ビジネスの新しい現実というものを人々が受け容れるようになれば、大体皆、素早く順応し、対応していくものです。リーダーの方々は、そこのところを理解し、必要な改革を取り入れる決断を下すことが大切です。改革実行前に社員がどのようなことを言っていたとしても、導入後には彼らも大丈夫になるということを理解し、自信を持ってその決断を行なってください。

リーダーとは育てるものであって、訓練するものではない

いわゆるリーダーシップの訓練というものは、役立ちません。リーダーシップ能力とは、すでにリーダーの地位にある人たちを、現在担っている役割内で(少人数のチームのリーダーであったも、国際企業のリーダーであっても)、コーチングやメンタリングを行うことによって伸びていくものです。学んだこともフィードバックもその場で実行されるべきです。

もしまだリーダーの役目を果たしたことのない社員のリーダーシップ能力を伸ばしたいのであれば、早めに取り掛かりましょう。そしてその際、リーダーシップ教育という観念は、捨ててください。代わりにふたつの事に焦点を合わせましょう。一つ目は自己責任を取らせること。そしてふたつめは、独立した主導権を持たせることです。自己責任が取れないようなリーダーには、他人に責任を与え、それを守らせることはできませんし、自分で考えて行動することを奨励してもらったり、またそれをうまくこなした経験のないリーダーは、どのようなリーダーの役割を与えられても、上司の許可を得てからでなければ行動しない傾向があるからです。

リーダーシップとはトレーニング・プロセスではありません。育成プロセスなのです。新卒社員の中でも、自己責任能力が強く、自分で考えて主導権を取れるような社員は、いずれリーダーとなる最高の候補と言えるのです。

プロセス主導の考え方から、考えることを大切とするプロセスへ

日本にはプロセス主導の考えに縛られた会社が多すぎます。逆に本当に必要なのは、十分に考えることを大切とするプロセスなのです。プロセス主導の考えはプロセスにしっかり一貫して従うことを必要とし、日本人が大変得意とするところです。一方で考えることに重きを置くプロセスは、不測の事態に視点を据えています。状況により、とる行動が変わってくることになります。

会社には物事を正しく行うことに必死になるマネージャーがたくさんいますが、社長が実際彼らに望んでいるのは正しいことをやることに関心を持ってもらうことなのです。正しいことをやるためにはとにかく頭を使う必要がありますから、実はこちらの方が難しいことと言えます。また、これにはリスクもあります。プロセス主導の考えにおいては、どのような結果となったかに関わらず、決まりに従ったかどうかで個人個人の評価が行われますが、考えることを大切とするプロセスでは、柔軟な対応が求められ、結果によって成功、失敗の判断がされるわけです。

あなたの会社のプロセスは、考えることに重点を置いていますか。私がこれまでお目にかかった会社のリーダーは、程度こそ違いますが、もっと考えることを重要視するプロセスを欲し、また期待している方々ばかりです。

私が会社の文化を理解し見定めようとする際には、評価される行動、罰せられる行動、そして特になんの評価もされない行動を特定します。ルールがはっきりとしている場合もあれば、はっきりはしていないが理解はされていたり、また個人的な経験や他人の経験からのみ特定できる行動もあります。

どうすれば、あなたの会社において、考えることを大切とするプロセスを広めることができるでしょうか。また広まらない原因は?無視されるのはどんな時でしょう?まずそこから取り組めば、それが社員の考え方や働き方に変化を促す第一歩となるのです。

日本の中年中間層男性マネージャー達:ビジネスリーダーの衰退

創造力や画期的なアイディアの欠如。やりすぎとも言えるリスク回避。変化や新しいことへの恐れ。決まった事をこなし、度々残業はするが、仕事の能率が低い。貪欲さに欠けている。積極さがない。優柔不断。率直な意見を述べることで誰かに反対されるのを怖がっている。英語が嫌いで、英語習得の必要性を示唆されただけで嫌な顔をする。

これは日本の習慣のせいだという人もいます。私も東京で上記のような日本人マネージャーを多く目にしました。

私は東京から電車でほんの45分のところにあるつくば市に住んでいますが、まるで違う世界のようです。つくばはアウトドア派スタイルの街と言えます。ここでも私は多くの中年、中間層マネージャーに出会う機会がありますが、彼らは私と同じくランニングやハイキング、サイクリング、水泳等のアクティビティーを行っています。また楽観的でエネルギーに満ち、生き生きした人たちばかりです。面白いビジネスのアイディアも出してきますし、新しいことに挑戦することも楽しんでいるようです。多くはある程度英語がわかり、できない人もびくびくすることなく英語で話そうとします。東京で会う中間層マネージャーの人たちとは全然違うように見えるのですが、実は似た者同士でもあるのです。

リーダーとして、我々がどうしようもなく縛られている日本文化の欠点などというものはありません。リーダーとは文化を作るものであり、それができなければ、現存の文化にはまってしまうことになります。日本でも、また世界のどこであっても、それは我々がチョイスしなければならないことなのです。

(この記事を、毎朝仕事前に筑波山に自転車で登る60歳のマネージャーに捧げます。あなたは素晴らしい!)