まず変化に取り組んでから、企業文化を見直すこと

ご自分の企業において迅速な変革を起こしたいと思っていらっしゃるのであれば、文化的なことは後から考えましょう。それは自然と何とかなるものです。それより社内での新しいやり方にフォーカスすべきです。行動様式の変化は新しい企業文化を生み出すものであり、その逆ではありません。社員の行動を改革すれば、文化もそれについてくる筈です。

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問題を抱えない顧客へのアプローチ

見込み客が、苦労していることも、解決したいと感じている問題も特にない、という状態だったら、あなたはどうアプローチしますか。

ビジネスにおいてもビジネス外においても、新しいお付き合いを始める際に、問題点を勝手に推測するのは良くないことです。

少し前、ある企業の営業チームが潜在顧客とのミーティングでの質問のやり方を改善するお手伝いをさせていただく機会がありました。ロールプレイにおいて私が顧客の役をやった際、全員が全員、「何かお困りのことはおありでしょうか。」という趣旨の質問をしてきました。

私が「いいえ、特にこれといった問題はありません。」と答えると、これまた例外なく全員が狼狽し、言葉に窮していました。そして不自然な会話を少し続けてから引き下がり、また後で連絡するという約束をしてロールプレイを終わらせました。

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優秀な人材のみ雇用すること

企業においては、本当に優秀な人材のみを雇用、確保することが大切です。

雇用そのものはビジネスの目標ではありません。大事なのは最高の人材を雇用することであり、それは現在日本で見られるような人手不足の状況でも同じことです。 Continue reading

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隔離ではなく社会距離戦略を取り入れること

ピアサポートは大切な役目を果たすものであり、特に今のような時には重要なものです。私のクライアントの中でも特に成功をおさめている方々は、他社のCEOともコミュニケーションをとり続け、アドバイスを求めあったり、他社が行っていることの中で何が上手くいき何が上手くいっていないかについて情報交換をしており、またこれは気持ちの上でのサポートの源ともなっています。本社の人々や自社の社員達とのコミュニケーションだけでは十分とは言えません。仲間との交流があれば、落ち着きを保ったり気を散らさないでいるための助けとなり、そしてあなたがしっかりしていれば、それは周りの社員が落ち着きを保つ助けとなるのです。

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楽観的リーダーシップ

日本でもその他の国々でも起こっているCOVID-19に関するパニック状態は、主にメディアがセンセーショナルに伝えて世界中の人々に個人個人の健康リスクに関して歪んだ見識を広げることで煽られていますが、日本でも米国でも、それは現実とは大変かけ離れたものです。本当の健康リスクは、そのほとんどが錯覚に過ぎません

私の妻が聞いたニュースでは、東京の通勤電車の乗客が車内の非常通報ボタンを押した話題が取り上げられていたそうです。その乗客はやってきた車掌に、咳をしているのにマスクをしていない乗客がいたからボタンを押した、と説明したとのことでした。

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日本問題研究家にはなるべからず

日本の特異さを考えすぎることは実際良くあることで、あなたの将来、キャリアにも影響を及ぼしてしまう可能性もあります。本社の役員たちに日本のユニークさを説明することはお勧めしません。それはディナーパーティーや学生たちとの会話、友人との戦争の思い出話などにはうってつけかもしれませんが、本社役員たちが個人的に日本問題研究に興味がある場合を除き、専門家が扱うべきことです。一般の役員であれば、そのような会話にイラつきを感じ、退屈なものと感じると思います。

あなたが一所懸命に本社役員たちに日本を説明すればするほど、彼らは耳を傾ける気をなくしていくでしょう。いくら重要だったり、正当なことを言っても、日本でビジネスをする価値があるのか、疑問に感じ始めるかもしれません。例えばこれが中国であれば、全てがもっとシンプルであり、問題も理解しやすく、それを解決する努力も早く報われることが多いですから。

では、日本についての知識が殆どなく、経験も全くないような本社役員たちに、日本のことを説得力を持って説明するには、どうすればよいのでしょうか。説明をしなければよいのです。

私の知っているヨーロッパに本社をおく会社の日本のCEOも、本社の役員達に日本について説明することの難しさを話してくれました。特に、ほかの国であれば問題のないようなことが、なぜ日本ではできないのか、と言った内容です。だいたい本社役員達は懐疑的になり、全然理解してくれません。日本特有の問題についての会話はうまくいかない、というのが普通なのです。

このCEOも、日本の営業スタッフがいかに保守的でリスクを恐るかを説明しようとしました。つまり営業スタッフは新しいビジネスを追い求めるより、オーダーが入ってくるのを待つ方を好むということです。彼らは新しいことを実践するのが遅く、ビジネス改善のためのアイディアを提案することは滅多になく、上司からの指示を待つのが普通なのです。

でも本当にそうでしょうか。そんなことを言えば、海外の役員達は呆れた顔をするでしょう。

どのような問題を解決しようとする場合でも、まず原因を特定しなくてはなりません。私は以前にも書きましたが、どのような問題であっても、「日本だから」ということが理由であることは決してありません。その理由はそれとは異なり、また、対処できる問題であることが多いのです。

もし上記のCEOが自分の直面している問題の原因に注意を向けていたならば、それに関する話し合いもより前向きなものとなった可能性が高いと思われます。例えばこのような会話になったのではないでしょうか。

スタッフと話していてわかったのですが、私の前任者は、経営とリーダーシップに関して私とはまるで異なるアプローチをしていたようです。彼は独裁的な傾向があったそうです。彼が命令することには、部下は必ず従うのが当たり前とされていたといいます。 シニアマネージャーでさえ、決定権は殆ど与えてられていませんでした。社員の昇格は年功序列制で、それは会社のルールというわけではなかったのですが、慣例となっていたのです。失敗がなく忍耐強い社員であれば、昇格し、給与も上がるようになっていました。業績や成功に対する報酬などありませんでした。しかし、失敗をしてしまうと、キャリアが危うくなってしまいます。ビジネスのために個人がイニシアチブをとることに利点はなく、単にリスクのみがあったのです。

原因がクリア、具体的で、わかりやすいですね。日本のことを全然知らない役員でも理解できる内容です。この後にはその影響についての説明が続きます。

私のスタッフにとっては、この会社が唯一の雇用主であり、それ以外での経験も持たないのです。その結果、彼らの多くは個人のイニシアチブや変革が自分たちのキャリアにとってのリスクであると感じさせられるようになっており、ビジネスのための新しいアイディアを積極的に創造するといった経験もありません。彼らは政府官僚主義者のように行動するのです。政府官僚主義とかつてのうちの会社の日本ビジネスとは類似点がありましたから。

この説明は理にかなっています。原因は日本ではないのですから、影響も日本とは無関係です。そして次には、あなたの考える解決策について話して下さい。

私が最初に行いたいのは、企業文化や行動様式を、他の国の支社のやり方に沿うように変革することです。スタッフやマネージャーの大半は、少しの手助けさえあれば、我々のやり方を学び、自分たちの行動様式を変えることができると、私は考えています。実際、スタッフの中にはすでにその変革を始める準備ができている者もおり、彼らが先導者になってくれると期待しています。もちろん中にはどうやっても変わらないようなスタッフも少しはいるでしょうし、彼らへの対応も考える必要があります。いかにここでの我々のビジネスを変革していくかについて、是非私の考えを聴いていただけないでしょうか。

違いがお分かりいただけましたでしょうか。こういうアプローチを取ることで、問題は具体的で説明できるものとなり、日本のせいなどとされていルものはありません。この例に挙げたような問題は日本の多くの企業で見られる、とお考えになる方もいらっしゃるかもしれませんが、それがどうだというのでしょう。あなたは日本の社会経済問題の解決法を見出す責任を負わされた政治家でも学者でもないのです。

あなたの仕事は自分の率いる企業を改善することであり、それはどのようなときでも、非常に実行可能なことなのです。

それ以外のことは、日本問題研究家に任せるべきです。

権限とエンパワーメントとは同義語ではない

エンパワーメントとは、息をすることと同じく、何か普通ではないことが起きるまでその大切さをなかなか意識することはありません。ビジネスにおいて受動的になってしまうという徴候は、エンパワーメント不足が理由で起こることがもっとも多いのです。 Continue reading

責任を持たせること vs. 同意を得ること

マネージャーによっては、新しいやり方を取り入れることに不安を感じる人もいるようです。成功するための変革を経験したことのないマネージャーには特にその傾向があります。

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