スティーブンのブログ

Mitsubishi vs. Japanese Culture

Rishaad Salamat 氏

日本は、製造業の強さに対する名声を失っています。このたび、三菱マテリアルは、データの改ざんを認めました。ボーイングやエアバスなどのクライアントでは、安全性が損なわれていたかどうかを確認するために混乱が生じています。「日本株式会社」において文化的な問題があるのでしょうか?

Steven Bleistein

氏はレランサのCEOです。彼は日本企業における組織改革の専門家であり、本日このインタビューにお招きしています。Steve、お会いできて嬉しいです。数ヶ月前にもお話しましたが、この話は会社名が変わっているだけなのではないでしょうか?というのは、あなたはそれが日本の問題ではなく、個々の企業文化の問題だと述べていますよね。しかし、今現在、これらの企業文化は 1 つの国の中に存在しているように思えます。

Steven Bleistein

ええ、私の本に書いてあるように、それは日本文化の問題ではなく、企業文化の問題です。私の著書「Rapid Organisational Change」では、CEOやビジネスリーダーが自分の望む文化を会社に強いることがどのようにして可能になるかについて取り上げています。ですから、日本で不正行為が起きている複数の企業を見る際は、会社そのものではなくリーダーを見る必要があります。

Rishaad Salamat 氏

そこから、もう一度私の質問に戻ります。あなたがそれを否定したとしても、このような企業スキャンダルが数多く存在するということは、それについて日本と日本の文化に対して疑問を呈する必要があるのではないでしょうか?

Steven Bleistein

ええと、それは日本の問題ではありません。それは三菱の問題です。例えば、米国ではセクハラに関連した不祥事が多発しています。それはセクハラが米国の問題であり日本の問題でないということではなく、単にセクハラが日本でそれほどは発覚していないからです。これは単純に当てはまりません。

これは日本の問題ではなく、むしろ三菱の問題です。先月話をしたときも同様で、それは神戸製鋼の問題であり、日本の問題ではありませんでした。 

Rishaad Salamat 氏

そうですね、その通りです、Stephen。そして、日本の企業文化を責めることの危険性は、他の影響を持つかと思います。というのは、これは今後私たちがこれらの企業に疑問を呈すことへの妨げになる可能性があるためです。

Steven Bleistein

はい、おっしゃるとおりです。一人の人間または一人のリーダーが国の企業文化を単独で変えることはできないからです。しかし、リーダーは自分の会社の文化を変えることができ、多くのリーダーはそのことに成功してきました。

Rishaad Salamat 氏

しかし、お聞きしたいのですが、これらのトップエグゼクティブの内、実際に適切な説明を問われた方はほとんどいませんよね?

Steven Bleistein

ええ、日本では加速しているようですが、このような事柄については許容度がとても低いようです。また、企業の従業員が内部で声を上げているようです。 

Rishaad Salamat 氏

それは変化ではありませんか?

Steven Bleistein

それは変化であり、正しい方向に進んでいると思います。しかし、リーダーに説明を問うことに関して、これは非常に重要です。例えば、三菱マテリアルの竹内社長が指導的立場に残り、信頼性を持って捜査や究極の改革を指揮することができるとは思いません。三菱電機の村田 CEO についての同じことが言えます。彼は、自分が不正行為について知った後であっても数ヶ月間、不正行為を続けること許可したと述べています。これらの人々は、あらゆる種類の信頼性を持っても指導的立場にとどまることはできません。 

Rishaad Salamat 氏

しかし、彼らが最終的にそれを行う可能性はありませんか?

Steven Bleistein

それは、これらの会社の取締役会にかかっています。そして、正しいことを行うのが取締役会の責務だと思います。もしそうでなければ、現在までのように、このような種類の不正行為がこれらの企業で今後も続くでしょう。リーダーたちの責任が問われる以前にも、三菱ではこのようなことが見られていました。こう言っては何ですが、これは中間管理職までのすべてに及んでいると思います。次世代のリーダーシップ候補者を犠牲にすることなく、指導的立場のスタッフを管理している中間管理職を維持することはできません。あなたがサイクリストだとして、ランス・アームストロングをコーチにしたいと思うでしょうか?そのようなリーダーを上司にしたい思いますか?あなたが企業のオーナーだとしたら、事業のために次世代のリーダーを育成したいと思いますか? 

Rishaad Salamat 氏

Steve、これは、日本などにおける取締役会の構造に関する問題に繋がりますね。あるチャートをお見せします。これはブルームバーグのターミナルでは 1510 で、企業価値の比較です。SNP がターコイズ色で表示されています。株価収益率は約 19.5 倍となっています。日本における実際の株価収益率は、白いラインよりもはるかに下です。このような問題は、その理由の1つでしょうか?今年これまでに日経 225 で見られている非常に大きな値上がりにも関わらず?

Steven Bleistein

私はそれが1つの理由だと思います。私は、日本の取締役会の改革がそれを変えることができると考えています。日本には、そのような改革が実施されていない企業がまだ多く存在し、企業価値を下げているのだと思います。

Rishaad Salamat 氏

では Steve、インタビューを前向きな話題に変えましょう。あなたは、経営を改善するためにトップから変化を起こし始め、そのトップダウンのアプローチがうまく機能している企業を見たことがありますか?

Steven Bleistein

はい、優れた例として、魚谷氏のリーダーシップの元での資生堂ジャパンの変革が挙げられます。彼は、会社の文化をよりグローバルなビジネスへと変えようと努力し、社内での共通語として英語の使用を課すことから始めていますが、これは日本でかなり物議を醸しています。 

Rishaad Salamat 氏

なるほど、その通りですね。日本への投資についてより自信を持たせるような、日本のコーポレートガバナンス改革について、あなたはさらなる望みを持っていますか?

Steven Bleistein

ええ、その通りです。しかし、私はガバナンスが最初の解決策であるとは思いません。ガバナンスは最後の防御に過ぎません。それは本当にトップから生じなくてはなりません。これは、今後事業において弱々しいリーダーシップと不正行為が発生しないようにするために、取締役会の現在のリーダーと企業の現在のリーダーから生じる必要があります。

Rishaad Salamat 氏

Steve、インタビューに参加してくれてありがとう。在シンガポールのレランサ、Steven Bleistein 氏へのインタビューでした。


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