現在、多くの企業は必要とする優れた人材を見つけるのに苦労しており、それ故に有能であろうがなかろうが、現社員をキープしなければならない、という状況に陥っています。つまり社員が減るような状況を避けたり、少なくともその数を最低に抑えようと努力しているわけですが、本当に企業のために最良と言えるのは、人員を削減することなのです。大切なのは、能力のある社員を維持することだけです。
先日、日本にある有名なグローバル企業内の大規模なビジネスユニットの責任者である方から聞いたのですが、彼は自社の人員の減り方が業界平均より高いにも関わらず、特にそのことを気にしてないとおっしゃっていました。
日本にあるアメリカ資本の大手事業会社のCEOから、某日本事業会社の部門から物を購入する際の困難さについて聞かされたことがあります。彼らが売る気に欠けているから困難であるというわけではなく、その部門の得意先である日本政府の調達ルールをパスするために作られた不必要かつ面倒な官僚的プロセスの為だそうです。この日本の売り手の企業における品質コントロールプロセスは、実用的ではなく、このアメリカ企業が必要と考えるものよりずっと厳しく、その上に、その為にかかる時間やコストは大きなものでした。いかに妥当でないと思われるプロセスであっても、それにちゃんと従うことが大切と考えられていたのです。
もし結果を出せばもっと報奨金を支払う、と言われたら、あなたは自分のやり方を変えますか。
過去、この質問を成功されているCEOの方々に何度もしましたが、彼らの答えはいつでも”NO”でした。あなたも同じように答えるのではないでしょうか。
以下に挙げたのは、私が知っている中でも最も成功されている方々の戦略のやり方に基づいた、ビジネスリーダーの為の７つのアドバイスです。特に日本では、公開討論会で私がこれらについて述べると、必ず少なくとも何人かから反対意見が返ってきます。怒りを表す人が出ることさえありますが、それもまた予想できることです。
これらのアドバイスが私の意図通りに理解されれば、気持ちよく感じない人が出てくるのは当然なのですから。
トップレベルの役員やマネージャーであれば、戦略を立ててそれをプレゼンする機会を与えられることがある筈です。彼らの多くは、自分の作った戦略が正しいことを証明するための長いプレゼンテーションを用意します。しかし、真に説得力のあるマネージャーであれば、逆に何故自分の戦略が間違っている可能性があるか、という理由を並べる筈です。
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自分の企業の社員一人ひとりの変革を牽引したい場合、本当に変革を起こすには、パフォーマンスや行動に関する明確な基準があり、それを達成する責任も明確で、それに対するサポートが存在することも必要です。私の経験では、これら3つのどれかが欠けていると、変革に対する態度や見方が変わってしまい、その結果、変革の勢いも失われてしまいます。
戦略とは未来を作るためのものであり、未来を予想するものではありません。まず将来のビジネスについての大胆なビジョンをはっきりさせるところから始めて、そこに行き着くために何をすれば良いかということを遡って考えて、戦略を立てていくのです。現在のビジネスを理解することによってこの先のことを考えていくというのは、戦略ではありません。そのようなやり方をすれば、単にビジョンが妥協されてしまう可能性が高くなります。先に述べた方法のみが、本当に向かっていきたい方向へと誘ってくれるのです。
私は保守主義のことを、やるべきである変革やイノベーションに反対し、昔からのやり方に固執すること、と定義しています。企業における保守主義に立ち向かうには、まず相手に変わってもらうことにこだわったりせず、自分から大胆な行動を起こし、その結果にもしっかり対処することが必要です。人というものは、他人の考えに影響されて保守的になってしまうとは限りませんが、他人の態度を見て保守的になってしまうことはよくあることです。
