gender diversity

ジェンダー・ダイバーシティーについての洞察

日本以外の国のグローバル企業の大多数は、女性従業員の数、中でも特に管理職につく女性の数を増やすことを目標としています。日本では女性が軽くあしらわれる事がまだまだ多いですが、そんな日本でも同様な取り組みをするグローバル企業が増えてきました。私が知る最も成功している企業のリーダーの方々は、女性とはまったく関係のないことを正しく行うことで目的を達成し、その結果、ビジネスにとっても男性女性をふくむすべてのスタッフにとっても、良い結果が導かれました。

日本であっても国外であっても、ダイバーシティーが課題となっていてもいなくても、ビジネスリーダーの方々には以下のようなアドバイスをさせて頂きたいと思います。

ダイバーシティーではなく、エクセレンスを最優先させる事。ある有名なヨーロッパのグローバル企業のCEOは、他の多くの企業と同じくジェンダーダイバーシティを目標として掲げており、副社長のポジションにも女性を就ける事に固執していました。会社内部から推薦があってもそれが男性であれば駄目、ということになってはいましたが、もし結局推薦された男性を雇ったとしても、社内で文句を言う人はいなかったでしょう。このCEOは東京では知られた人材紹介会社のいくつかに副社長候補となる女性を探す依頼をしました。ところがその全てが、「女性を雇いたいのであればその女性に求めるレベルをある程度下げるか、もしくは男性でも良いというのでなければ、お受けできません。」と、この依頼を断ってきたのです。そんなに仕事のできる女性は存在しない、というのが、彼らの言い分でした。

しかしCEOは譲らず、求人内容のエクセレンスに妥協することを断固拒否しました。確かにそこで妥協して最初に推薦された人材から誰かを選んでいれば、すぐにこのポジションは埋まったでしょう。しかし彼はそれから約2ヶ月をかけて、自分が望んでいたレベルの人材を見つけたのです。彼女は実際、それまでに勧められた候補者の男性の殆どよりずっと仕事に向いていましたし、それどころかそれまでにその地位に就いた中でも最も優れた副社長のひとりとなったのです。候補者の門戸を広げ基準に妥協を許さなければ、その結果は素晴らしいものとなるのです。

もしCEOが妥協をしたとしても、それに文句を言う人が出てくることはなかったでしょう。雇ったのが女性でさえあればそれでよし、と人事部などは捉えていたでしょうが、それだけではビジネス業績は下がっていたでしょう。ダイバーシティーが欠如しているビジネスではエクセレンスに対する妥協がなされているものですが、だからと言ってダイバーシティーが確保されているからといって、それが最優先されているところではエクセレンスが必ず存在するという訳ではありません。

エクセレンスが性別、性的指向、人種、宗教、国籍などといった特徴に制限を受けることは決してありません。そのような基準を人選に取り入れる企業は、どこかで素晴らしい人材を雇うチャンスを逃したり、あるいは面接さえし損なっているものです。

ダイバーシティーに欠ける企業には、エクセレンスに対する妥協が必ず見受けられます。ジェンダーに限らずどのような種類のダイバーシティーであっても、それ自体がゴールである訳ではなく、それはエクセレンスを重要視している企業に自然に生まれるものです。ダイバーシティーをメインのゴールに据えている企業は、焦点の当て方を間違っていると言えます。大切なのはエクセレンスを重要視することなのですから。

女性社員にとって魅力的な企業になりたいのであれば、まず男性の勤務環境を改善すること。日本人も含め、最も生産性が高く効率の良いマネージャーの方々は、大体勤務時間が最も短い方々です。彼らは一所懸命働いているのは間違いありませんが、同時に仕事以外にも趣味や興味を持っていらっしゃいます。定時には退社し、定期的な運動も怠らないで健康に気を配っています。家族との時間も大事にしています。有給休暇も積極的に取って世界中を旅しています。また会社からの提案やサポートがあろうがなかろうが、自分自身の時間や金銭を使って自分から勉強や仕事上成長できる機会を捜します。本当に興味深い方々と言えます。

逆に一番生産性が低く効率も悪いマネージャーは、いつも残業し、しょっちゅう同僚や顧客と飲みに出かけ、週末も仕事をし、子供が生まれた後でも家で大した時間を過ごさないような人たちです。

ある日本企業の役員の方は、彼の会社を女性にとって魅力的にする事がいかに困難かという話をした時に、その理由は社の勤労条件が結果的に彼の呼ぶ「ボーイズ・クラブ」を作り出してしまったから、というのを理由に挙げました。男女が結婚すると、例え女性が働いていても、子供の面倒を見る責任は大体女性に求めらる、と彼は続けました。そのせいで、女性が普段から残業したり、仲間や顧客と仕事帰りに飲みに出かけたり、週末のゴルフに参加したりすることは難しい、というのです。彼はまた、子供が生まれた時に男性は休みが1週間しか取れないのに対し、女性はもっと長い休暇が必要になるため、仕事の責任やキャリアの継続における不公平さが生まれるとも言いました。

そんな中、仕事上、女性のためにどのような例外を許せばいいのでしょう、と彼は問いかけました。そのようなものは必要ない、というのが私の答えです。

彼が羅列した勤労条件は確かに女性にとって魅力的なものではありませんし、同時に男性にとっても特に良い条件とは言えません。せいぜい男性は嫌々ながらやるだろうと思われるような内容です。

私の経験では、日本人も含めて大体の男性は夜遅くまで外で飲んだり、上司や顧客との週末のゴルフに付き合わされたり、単に残業をしたりするよりは、家で家族と時間を過ごすことを好みます。たまにそういうことをするのは問題ないのですが、それが仕事の一部として当たり前のこととなると、男性であろうが女性であろうが嬉しいものではありません。

ある外資系の会社の話ですが、そこのCEOは午後6時以降にミーティングを行うことを禁止しました。また残業も止めさせました。またある日本の企業では、男性社員も女性社員も家族ともっと時間が過ごせるようにと、夜遅くに顧客や同僚と飲みに行くことを止めるように推奨するようになりました。この会社では例え飲みに行った時でも、トップの役員達はお酒を飲みません。彼らが社員達が飲むのを止めることはありませんが、自分たちは飲まないことで、飲まなくても大丈夫だということを伝えているのです。

日本の産休制度は、韓国に次いで最も寛大な内容になっています。少なくても法律上は、男性も最高1年間の育児休暇が取れるようになっています。ところが殆どの男性は、この精度を利用しません。彼らは育児休暇は取りたいけれども、そのせいで同僚に仕事上の負担をかけたくないのだそうです。

また別の日本企業では、CEO強制的に男性に育児休暇を取らせ、マネージャー達も社員が育児休暇を取ることに対してサポートをし、また休暇をとった社員に対して八つ当たりするようなことのないよう、徹底させました。

あなたの会社でも生産性や効率を上げたいと思っていらっしゃいますか。また優秀な女性の人材にとって魅力的な会社になりたいと考えていますか。まずは男性にとってもより良い仕事環境を整えることから始めて下さい。ビジネスのリーダーであれば、勤労環境や仕事のやり方を変える事ができる筈なのですから。

本当に優秀な人材であれば、仕事を見つけるに当たって常に数多くのオプションがある。故に優秀な女性も多くのオプションがある筈だということを覚えておくこと。才能があり志の高い女性、特に国際舞台で使えるスキルを持つ女性は、自分の才能を認めてくれる外資系企業での仕事を探す傾向があります。多くの日本人女性は日本企業でのチャンスは限られていると感じているのです。外資系企業にとって、女性の才能は本当に活かされていないリソースと見られてきました。

これは最近行われたエグゼクティブ会議でのことですが、そこで日本企業が女性の人材を自社に入れようと競争するようになると、外資系企業にも影響が出てくるのでは、という話題になりました。しかしこれは間違った見方です。日本にある日本企業も外資系企業にとってもこれは良いことなのです。外資系企業にとっては、これほどありがたいことはないでしょう。日本企業がどんどん女性の才能を重視するようになれば、より多くの女性が大きな期待と志を持って仕事に就くようになります。またその多くが自分への投資をすればそれを無視される代わりに見返りが期待できるということに気付き、さらに自分自身の勉強や能力の改善に努めるでしょう。そしてそれは企業にとってはプラスにしかなりません。

未だに日本では外資系企業のリーダーしか才能のある女性の勝ちに気付いていないと思ってはいらっしゃいませんか。それは自惚れです。私のクライアントである日本企業にも既に長年女性の才能を認め、人材を探す時にわざわざ女性に的を絞っている方々がいらっしゃいます。そして同様の日本企業の数は上昇する一方なのです。

女性の人材を惹きつけ、働き続けてもらうことの一番の利点は女性には限られたチャンスしかないから、と考えているビジネスリーダーは、傲慢であると言っても良いでしょう。女性でも男性でも、優秀な人材であれば、常にチャンスに恵まれているのです。そしてできる人材はまた、新しい仕事を見つけることに不安を抱いたりはしません。彼らは現在のポジションでは成長する機会が限られていると感じれば、臆することなく仕事を辞めてしまいます。次の仕事を探すことに不安を抱いて最後の最後まで今いる会社にしがみつこうとする社員というのは、凡庸な人材だけなのです。

ビジネスのリーダーが日本社会における変化をコントロールすることはできません。しかし、自分のビジネスの変革をコントロールすることは100パーセント可能です。将来起こるかもしれない社会の変化にも耐えられるようなビジネスにしたいのであれば、女性の人材への投資や昇進に力を入れましょう。彼女達には数々の素晴らしいオプションが与えられていると仮定するのです。例え現在はそのようなことはないと思われるかもしれませんが、そのうちそれは現実となります。その時が来れば、周りの企業は新しい現実についていくために右往左往するでしょうが、あなたの会社は既にその一歩先を行っている筈です。

私の経験では、人事部長たちはダイバーシティーとインクルージョンを、公平さや機会へのアクセス権といったモラル上のものとして捉える傾向があります。しかし戦略的ビジネスへの影響という面から捉えるには、彼らにはないレベルの洞察力が必要となります。

ダイバーシティーとインクルージョンといった課題からビジネス上の洞察力を取り除いてしまうと、そこに残るのはモラル上のものだけになります。そのような状況が起こるのは、何も人事だけに限ったことではありません。あなたが決断を下す時にも、モラルだけに基づいて行わないように気をつけて下さい。常にビジネス上の洞察力を駆使して正しいことを行えば、格段に素晴らしい結果が生まれる筈です。

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Labor Shortage? No Such Thing!

労働力不足など存在しない

人材不足を嘆く人が多くいますが、それは実は想像上の産物に過ぎません。優れた能力を持つ人々は十分存在しますし、あなたが正しいやり方さえすれば、そういった人を雇うことも可能です。

先週の記事には労働力不足と言われる時代にでもビジネスを成長するために何を手放さなければならないか、ということを書きました。今週は、何に取り組むべきかについてお話ししたいと思います。そのトップ4は以下の通りです。

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No Such Thing as a Labor Shortage

人手不足と「手放す」ことについて

ビジネスを育てるためにまずやるべきなのは、たとえ人材不足が叫ばれている最中であっても、何を削減するか決めることです。あなたの会社では現在の労働力不足を乗り越えるために、より多くの人材を雇ったり現社員が離職しないように尽力したりしていませんか。もうしそうであれば私からのこのアドバイスに耳を傾けて頂きたいと思います。ビジネスを成長させるためには、まず手放すことから始めましょう。何を手放せばよいのか、と思っていらっしゃるかもしれませんね。以下、手放すべきもののトップ4について説明します。

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3 Pillars of Change Traction

変革を牽引する3つの柱

自分の企業の社員一人ひとりの変革を牽引したい場合、本当に変革を起こすには、パフォーマンスや行動に関する明確な基準があり、それを達成する責任も明確で、それに対するサポートが存在することも必要です。私の経験では、これら3つのどれかが欠けていると、変革に対する態度や見方が変わってしまい、その結果、変革の勢いも失われてしまいます。

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Business man walking inside building.

まず変化に取り組んでから、企業文化を見直すこと

ご自分の企業において迅速な変革を起こしたいと思っていらっしゃるのであれば、文化的なことは後から考えましょう。それは自然と何とかなるものです。それより社内での新しいやり方にフォーカスすべきです。行動様式の変化は新しい企業文化を生み出すものであり、その逆ではありません。社員の行動を改革すれば、文化もそれについてくる筈です。

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Businessmen negotiating

理不尽であれ

戦略とは未来を作るためのものであり、未来を予想するものではありません。まず将来のビジネスについての大胆なビジョンをはっきりさせるところから始めて、そこに行き着くために何をすれば良いかということを遡って考えて、戦略を立てていくのです。現在のビジネスを理解することによってこの先のことを考えていくというのは、戦略ではありません。そのようなやり方をすれば、単にビジョンが妥協されてしまう可能性が高くなります。先に述べた方法のみが、本当に向かっていきたい方向へと誘ってくれるのです。

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Business person thinking

保守主義が問題なのではない

私は保守主義のことを、やるべきである変革やイノベーションに反対し、昔からのやり方に固執すること、と定義しています。企業における保守主義に立ち向かうには、まず相手に変わってもらうことにこだわったりせず、自分から大胆な行動を起こし、その結果にもしっかり対処することが必要です。人というものは、他人の考えに影響されて保守的になってしまうとは限りませんが、他人の態度を見て保守的になってしまうことはよくあることです。

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Business people in a meeting discussing development

ビジネス開発担当者は顧客にどのように接しているか

営業やビジネス開発の担当者が顧客や見込み顧客に対してどのような対応をしているか、それを実際に目の前で見てみるまで、CEOにも理解できていなかった、というのはよくあることです。最近聞いた話ですが、あるCEOもそういった体験をし、驚い他のだそうです。

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