Business person thinking

保守主義が問題なのではない

私は保守主義のことを、やるべきである変革やイノベーションに反対し、昔からのやり方に固執すること、と定義しています。企業における保守主義に立ち向かうには、まず相手に変わってもらうことにこだわったりせず、自分から大胆な行動を起こし、その結果にもしっかり対処することが必要です。人というものは、他人の考えに影響されて保守的になってしまうとは限りませんが、他人の態度を見て保守的になってしまうことはよくあることです。

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責任感とは備わっているものであり、与えられるものではない

リーダーはビジネスの主導権や方針を他人に任せたりするべきではありません。

ビジネスの責任はいつであっても誰かが負っているものであり、そのための意思がなければ負えるものではありません。リーダーがそのような意思を他人に譲渡することが不可能であるという以上に、ビジネスの責任を誰かにとってもらうのは無理なことなのです。

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社員に企業家精神を持ってもらうには

私のクライアントであるCEOの方は、社の役員達に「ビジネスにはもっと起業家のようなアプローチをして欲しい」と要望しています。このようなことは他の会社でも見られるようになりました。

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誰もあなたのことを撃とうとしているわけではない

何年も前のことになりますが、当時自分の力でソフトウェア関連のビジネスを起こそうとしている起業家と話す機会がありました。彼はベトナム戦争時にCIA捜査官として働いていたそうで、ラオスでは多国籍特別部隊と時間を共にしたと言います。

彼は当時のことを思い出しながら、「私の人生において、ジャングルの中で銃を発射されつつ追いかけられた時ほどストレスを感じたことはありませんでした。」と語り始めました。「ですからビジネスにおけるリスクやストレスには強いんです。」

私は戦場の経験はありませんが、戦火のもとでのプレッシャーを経験すれば、ものの見方も変わるものだろうと想像することはできます。

ビジネス界に生きる私たちのその殆どは、そのような生死に関わる状況に直面したことはありません。しかし、リーダーの地位にあるようなマネージャーが、誰かに銃を向けられつつ追われているような気持ちで毎日仕事に望んでいるような様子を目にすることはよくあります。

日本語には真剣という言葉がありますが、それは剣道で使う竹や木でできた剣ではなく、「本物の剣」を意味する漢字でできています。木刀であれば間違いも許されますが、本物の剣を使ってミスをすれば、その影響はずっと残る、というわけです。

富士フイルムの古森重隆CEOは、トップマネジャーが「本物の剣」を使って戦っている一方、中間マネジャーと役員は、間違いから学ぶ機会を得られるような、木刀で戦っていることに気が付きました。本物の剣と同じく、トップマネージャーが下した決断が結局うまく行かなければ、後々まで響くような影響をもたらす可能性、更にはビジネス全体に悪影響を与えたり崩壊させてしまったりする可能性があるというのです。彼の見解によると、もしCEOがそのような戦いに負けるということはキャリアの終わりをも意味するのに対し、中間マネージャーが負けたとしたら、その責任を負うのは彼らの上司なのだそうです。CEOにとって、間違いとは許されないものであり、そのせいでとにかく勝つために必死になってしまうのだ、と彼は見ています。

古森氏がこのような見方に行き着いたのにはちゃんとした理由があります。デジタル写真が台頭し始め、富士フィルムが大きなシェアを誇っていたフィルム市場が縮小していく中、彼は2000年に会社のトップを引き継ぎ、困難な時期に会社を引っ張ってきたのです。それまで年間の事業収入の殆どはフィルムビジネスからのものでした。古森氏はそこで画像作成などとは全然関係のない業界にも使えるような専有技術に投資をすることで、会社を救ったのです。これらの試みの多くは失敗に終わりましたが、会社を窮状から救い生き抜くために十分な数の試みは成功しました。現在では富士フィルムでもっとも稼いでいるビジネスは、デジタルカメラビジネスとは何の関連もないものです。

富士フィルムの競合相手であったコダック社の場合、単にそのリーダー達がデジタル写真が台頭していくという可能性を受け入れることを拒み続けたから失敗した、というわけではありません。彼らも同時期にビジネスの多様化を狙った同様の戦略を試みはしたのですが、結局うまくいかず、2012年には破産申告をする羽目になりました。このレベルの戦いになると、本物の剣が使われる、というわけです。

中間管理職についている人が、適度と思われるビジネスリスクを負い、それが結局うまくいなかった、という理由で解雇されたケースなど殆ど聞いた事はない。 Click To Tweet

しかし私は、中間管理職の人々が新たなプロジェクトの可能性について語る時、まるでそれが本物の剣を使った戦いとなるように描写するのをしばしば目にしたことがあります。

例を挙げましょう。先日、ある戦略ディレクターと話した時のことです。彼は現在の戦略開発・管理プロセスに問題があり、そのせいで効果的ではないということに長い間気付いていましたし、それをうまく解決する方法も分かっていました。それにも関わらず、やり方の改善についてCEOや管理部門の人々にそのことを説明することを避けていました。説明することが戦略ディレクターとしての彼の責任の一部であるのも明白であるのに。彼が恐れていたのは、説明をすることで好ましくない影響が出てくるかもしれない、ということでした。確かにCEOや他のマネージャーから否定的な反応があるというリスクは存在します。しかし彼は、説明を試みてそれが失敗した場合の取り返しのつかないような影響が出る可能性について、歪んだ見方を持っていました。つまり実際には木刀を使っているにも関わらず、真剣で戦いに望んでいるつもりになっていたのです。この程度のリスクに萎縮してしまうようなマネージャーが、真の勇気と大胆なアクションが必要な面に出くわした時、それを乗り切れるとは思えません。

このような考え方をしているのは彼だけに限ったことではありません。私もこれまでに、どのような失敗でも修復はきかないと感じている中間管理職の人達をしばしば見てきました。その多くにとって、そのような考え方は行動を起こさないことの言い訳を与えてくれます。そして躊躇することが習慣になることで、学習することも妨害されてしまいます。暗黙のうちに、あるいは規則の一部として年功序列制がまかり通っていたり、失敗をしたことがないということが美化されるような企業では、中間管理職は、毎年毎年引き延ばす案件が溜まりに溜まり、それによって苦しんでいる人々で溢れています。

失敗は許されないと考えること自体は、間違ってはいません。しかし、失敗に対する反応に誤りがある事はあります。古森氏は失敗すれば後が無い、という思いを持って、会社を成功に導きました。彼ほどではない人々は、単に失敗したくないという思いで働いています。この二つは同じではないのです。

あなたの会社のマネージャー達は、自分はどちらの剣で戦っていると思っているでしょうか。

自分の剣は賢く使いましょう。そしてどちらにせよ、誰もあなたを撃とうとはしていない事は頭に入れておいてください。


象徴主義の倫理

象徴主義そのものは本質的に悪いものではありません。しかしそれが行動を起こさないことを隠すために使われた場合は、非道徳かつ破壊的な結果をもたらすこととなります。

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離職率を上げること

現在、多くの企業は必要とする優れた人材を見つけるのに苦労しており、それ故に有能であろうがなかろうが、現社員をキープしなければならない、という状況に陥っています。つまり社員が減るような状況を避けたり、少なくともその数を最低に抑えようと努力しているわけですが、本当に企業のために最良と言えるのは、人員を削減することなのです。大切なのは、能力のある社員を維持することだけです。

先日、日本にある有名なグローバル企業内の大規模なビジネスユニットの責任者である方から聞いたのですが、彼は自社の人員の減り方が業界平均より高いにも関わらず、特にそのことを気にしてないとおっしゃっていました。

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ビザ・ジャパンのカントリーマネージャー、安渕聖司氏から学んだこと

去る4月3日、東京アメリカンクラブにおいて、在日アメリカ商工会議所および在日フランス商工会議所の主催による、ビザ日本のカントリーマネージャー安渕聖司氏へのインタビューを行わせていただきました。満員の会場で、熱気に満ちたイベントとなりました。

安渕氏との会話から学んだことのいくつかを以下にシェアさせていただきたいと思います。

  1. ダイバーシティーこそが素晴らしいアイディアを生み出すための鍵である。様々な国出身の人々、様々なバックグラウンドを持つ人々、男性、女性、若者、老人・・・全ての人々が率直に意見を述べることで、世界に大きな変化がもたらされるのである。
  2. 何でも声に出して言わなければ意味はない。いくら賢明な人々でも、そのアイディアをシェアしなければ役には立たない。
  3. 会議の目的は、議論によって問題を解決し、物事を決めることにある。生産性を上げたいのであれば、目的がなかったり情報交換のためだけの会議はなくすべきである。
  4. 素晴らしいリーダーシップの鍵となるのは、柔軟な態度と、世界に対する好奇心である。
  5. 優れたリーダーシップにはビジョンは大変重要なものであるが、そのビジョンをみんなに理解してもらう必要はない。理解してもらうには時間がかかることもある。しかしあなたのビジョンが説得力のあるものであれば、最初は反対していた人々もいずれ理解してくれる。
  6. 本当に大切な社員とは、リーダーに反対し、それを声に出していうことを厭わないような社員である。素晴らしいアイディアとは、健全な議論から生まれるものなのだから。
  7. 危機に直面している時には、問題の解決だけに焦点を当ててはいけない。社員達に、危機が終わった後に会社が何をしなければならないかを考えさせることを忘れてはならない。ビジネスは危機を乗り越えるであろう。そして社員達は、現在のストレスに耐えながらも、将来のことを常に視野に入れておくべきである。
  8. 協力とは、単に他人と一緒にうまく仕事をする、というだけのことではない。それは、自分の責任分野や、権限外で起こったり、自分では解決できないようなことであっても、問題の存在に気づいたら、それを指摘し、積極的に問題解決のためのチームをまとめるといったことでもある。
  9. 様々なジャンルの本を読み、ビジネスや自分の専門外の事についても学ぶ事。芸術、科学、歴史、文学、テクノロジー、その他何でも人類の知識を作り上げているものは、あなたをより興味深い人間にするだけではなく、ビジネスマンとしても成長させてくれる。
  10. 日本人であるないに関わらず、誰でも外国語を学び、海外にも住んでみるべきである。自分の知識に全然当てはまらないような人々の中で暮らすことほど、物の見方を変えたり新しいアイディアを生み出したりするのに役に立つことはない。
これらの重要なコンセプトを実践してみれば、個人的にも仕事の上でも、自分の意識や能力が伸びていくのがわかるであろう。 Click To Tweet


権限とエンパワーメントとは同義語ではない

エンパワーメントとは、息をすることと同じく、何か普通ではないことが起きるまでその大切さをなかなか意識することはありません。ビジネスにおいて受動的になってしまうという徴候は、エンパワーメント不足が理由で起こることがもっとも多いのです。 Continue reading