engagement survey

エンゲージメントサーベイの誤った使い方

従業員エンゲージメントという言葉をよく耳にするようになりましたが、リーダーが社員をエンゲージさせようとしてもそれは無理なことです。エンゲージメントとは、社員が自分から行わなければならないものだからです。リーダーにできるのは、それをやりやすくしてあげることだけです。しかしながら、エンゲージサーベイの結果を元にしてリーダーの能力について行き過ぎた判断がされたり、またその判断に基づいた決断がされたりするのを頻繁に耳にすることがあります。

エンゲージメントとは個人個人の性格から来るものです。あなたが望むビジネスの内容が社員の描くものと異なれば、あなたが何を言おうと行おうと、どうしてもエンゲージしない社員は出てきます。それは仕方ないことですが、そのような社員は他の会社に行くか異なったポジションについた方が良いかとも思われます。また、仕事上エンゲージしないだけではなく、単に人生そのものにまるでエンゲージしないような社員もいるでしょう。そのような状況をあなたが変えるのは無理なのです。

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権限とエンパワーメントとは同義語ではない

エンパワーメントとは、息をすることと同じく、何か普通ではないことが起きるまでその大切さをなかなか意識することはありません。ビジネスにおいて受動的になってしまうという徴候は、エンパワーメント不足が理由で起こることがもっとも多いのです。 Continue reading


confrontation

論争が行える環境を作ること

ビジネスにおいて社内の協力体制を改善するために、円満なコミュニケーションを促すのは間違っています。逆に論争が行えるような環境を整えておくことが大切です。

いつでも円満にいっている健全な組織など存在しません。建設的な不調和が存在するような状態が理想的なのです。どのような企業でも個人間、或いはグループ間に自然な葛藤のようなものは必ずありますし、意見の不一致を解決するためには論争を行うことが必要となります。

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インセンティブに効果はない

もし結果を出せばもっと報奨金を支払う、と言われたら、あなたは自分のやり方を変えますか。

過去、この質問を成功されているCEOの方々に何度もしましたが、彼らの答えはいつでも”NO”でした。あなたも同じように答えるのではないでしょうか。

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Conversation with Olivier Teboul

パルファン・クリスチャン・ディオール・ジャポン株式会社代表取締役社長オリヴィエ・トゥブル氏へのインタビュー

先週在日フランス商工会議所の主催で行われたイベントで、私はパルファン・クリスチャン・ディオール・ジャポン株式会社代表取締役社長オリヴィエ・トゥブル氏のインタビューをさせて頂きました。以下、私がこのインタビューから学ばせて頂いたことを幾つかリストアップいたします。

  1. 日本でのリーダーとしての任務に就く前に、例え数ヶ月位かかろうとも日本中を旅すること。ガイドをお願いしたり、色々な食べ物にトライしてみたり、文化的な場所を訪ねてみたり、それぞれのエリアの歴史を学んだり、といったことを体験して欲しい。後々出会う日本の人々と関係を築き上げる時に、相手の出身地であなたが体験したことをシェアすることは、大きな助けとなる。それは相手が自社の社員であってもビジネスパートナーであっても同じである。
  2. 自分の会社で大胆な変革を起こしたいのであれば、勇気を持って周りの人々にその内容を提示しなければならない。これはたとえ日本であっても同様である。時間がかかったとしても、まずはその改革案を受け容れてくれそうなリーダー達の数人と信頼関係を築こう。彼らは、あなたがリーダーシップチーム全員に対峙しなくてはならない時が来たら、一番あなたのことをサポートし、迅速に成功ももたらす手助けをしてくれる人々となる。このやり方は日本でも、その他の国でも使えるものである。
  3. 改革に賛成してくれる確率が高いリーダー達には共通した特徴が見られる。彼らは自分自身が考えたビジネスの可能性についての戦略的ビジョンを明確に示し、自分がリードする部署のスタッフの態度を変えることができる。先に挙げた2の中で述べた変革を実行するにあたり、主要な役目を果たしてくれる人々となる最高の可能性を持っているのが彼らである。この傾向も、日本を含め世界のどの国でも見られる。
  4. 正しいやり方で行い、またちゃんとした類の投資を行えば、オンライン販売部門が日本でのビジネスの一番の収入源となる可能性がある。日本のオンラインビジネスが中国やアメリカに遅れをとっていると指摘する人々は多いが、その状態が続く必要もない。あなたが現状を変え、またそれを実現させる決意があるのであれば、あなたのビジネスが例外となることもあり得るのである。
  5. 役職に関わらず優秀な人材にとって魅力的なビジネスであるためには、異なる部門のリーダー達がそれぞれしっかり協力し合う、うまく機能し足並みも揃ったリーダーシップチームが不可欠である。ブランドの名声やビジネスの成長、成功といったものも確かに重要ではあるが、トップのチームが機能していなければ、結局はうまくいかない。もしトップチームに人材関連の問題点があれば、外部から人を雇うより前に、とにかくその問題を解決すべきである。
  6. 店舗販売部門とオンライン販売部門間での利益分配モデルは、店舗販売担当マネージャーがオンライン販売部門を脅威と捉えないようにする策の可能性の一つに過ぎず、またそれは、知的な見方から言っても最も怠惰なアプローチと言える。最もビジネスのために良い方向に向かうために社員の態度を一本化するには、様々なやり方がある。どうするかを決めるには、経済学の教えなどではなく、大胆で賢明なリーダーシップが必要である。


戦略についての従来の常識を忘れること

以下に挙げたのは、私が知っている中でも最も成功されている方々の戦略のやり方に基づいた、ビジネスリーダーの為の7つのアドバイスです。特に日本では、公開討論会で私がこれらについて述べると、必ず少なくとも何人かから反対意見が返ってきます。怒りを表す人が出ることさえありますが、それもまた予想できることです。

これらのアドバイスが私の意図通りに理解されれば、気持ちよく感じない人が出てくるのは当然なのですから。

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Business meeting with salespeople

「モチベーション」は過大評価されている

CEOの方にどうすれば社員のモチベーションを上げて変化をもたらすことができるかを聞かれることがありますが、それは焦点を当てる場所を間違った質問です。モチベーションによって誰かに行動を起こさせることは可能ですが、そこから結果を出すところまで持って行かせることができるのは、モチベーションではなく、自制心だけです。

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you are fired

解雇することが全員にとってフェアである場合

コーチングをお願いされているある会社役員の方と話していた時のことです。彼女のもとで大きな役割を果たしているマネージャーに重要なカテゴリに属する顧客の方々の担当をしてもらうよう説得に当たっているのに、どうしてもうまくいかず困っている、と打ち明けられました。なぜこういった顧客に力を注ぐことが大切なのかは出来る限り説明はしたし、またそのやり方もすでにコーチンングしたのだそうです。また困ったことが出てきたり助けが必要となった時にはいつでもアドバイスさせてもらうということも説明し、懸念がないかどうかも聞いたといいます。この役員の方はこうやって何度も何度も正しいことを行なってきたわけですが、それでもマネージャーの態度に改善は見られませんでした。 Continue reading