confrontation

論争が行える環境を作ること

ビジネスにおいて社内の協力体制を改善するために、円満なコミュニケーションを促すのは間違っています。逆に論争が行えるような環境を整えておくことが大切です。

いつでも円満にいっている健全な組織など存在しません。建設的な不調和が存在するような状態が理想的なのです。どのような企業でも個人間、或いはグループ間に自然な葛藤のようなものは必ずありますし、意見の不一致を解決するためには論争を行うことが必要となります。

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権限とエンパワーメントとは同義語ではない

エンパワーメントとは、息をすることと同じく、何か普通ではないことが起きるまでその大切さをなかなか意識することはありません。ビジネスにおいて受動的になってしまうという徴候は、エンパワーメント不足が理由で起こることがもっとも多いのです。 Continue reading


責任を持たせること vs. 同意を得ること

マネージャーによっては、新しいやり方を取り入れることに不安を感じる人もいるようです。成功するための変革を経験したことのないマネージャーには特にその傾向があります。

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戦略作成では、まず譲れない部分を明確にする事

市場、状況に関わらず、どのビジネスにも複数の戦略方向のオプションが存在するものです。企業のリーダーにとって、自分のビジョンをちゃんと説明せずとも、自分のチームがそれに沿った戦略方向性を提示してくれることができれば最高ですね。

しかし、そのようなことが自然と起こる事は実際にはまずありません。

最適な戦略が一つしか存在しないなどということはないのです。そこで自分のビジネスにおける優先順位をもとに理想的な戦略方向を選択するのは、リーダーの役目です。

「 チームには、戦略開発に自分たちも参加していることを感じてもらいから、私のビジョンを説明し強制するような事はしたくない。そんな事をすれば、彼らは責任を感じずやる気も減ってしまうと思う。」といった事を、何人かのビジネスリーダーから聞いたことがあります。彼らはつまり、「君の意見など聞く気はない。」と言ってのけるような独裁者上司だと思われたくないのです。

このような心配に意味があることなど殆どありません。戦略開発に協力することを依頼する前にまず自分が求めていることを説明したからと言って、それがチームをないがしろにしているということにはならないのです。逆にそれを達成するための助けをチームにお願いしているのですから。

戦略開発の際には必ず、まずその出発点を明確にしましょう。絶対に譲歩できないものは何ですか。そしてチームの助けを得ながら変えていきたいものは何でしょうか。ここで大切なのは、その目的が有効であるかどうかではなく、ある目的を達成するために変更するべき事について話し合うのだということを明言することです。

私のクライアントである某CEOは、譲れない事項として、戦略に沿わない商品ラインの取り扱い中止を決定しました。そのアイディアに反対するマネージャーもいましたが、CEOはその決定を翻すことはなく、 その実行方法についての助けをマネージャー達に求めました。つまり、その時点で既に商品ラインの取扱を中止するかどうかという事は決定事項となっていた訳です。また他のあるCEOは、 単に顧客からの注文を待つ営業ではなく、もっと積極的にビジネス開発を行うことを要求しました。そしてそれを可能にする能力を伸ばし、営業、マーケティングなどのプロセスを変更することに関する助けをチームに求めたのです。

だからといって、ビジネスのビジョンを開発したり、ハイレベルにおける戦略目的を定義する際に、チームの関与を求めてはいけない、という訳ではありません。あなたが望むのであればそうしてもいいですし、実際多くのリーダー達も実際に行なっている事です。しかし、ビジョンを自分だけで決定することにも何の問題もありません 。

それはリーダーの特権なのです。

ビジネスの現状や機会を鑑みれば、特にビジョンの説明をしなくとも、チームもあなたと同じ結論に行き着くはずだと期待するのは、非現実的と言えます。さらに大切なのは、自分には譲れない部分があるにも関わらず、単にチームに戦略ビジョンに関わってもらっている気分になってもらうためにその作成を依頼しているふりをする事は不誠実だということです。

そういうことをすると、必ず後で痛い目を見るものです。戦略作成依頼を受ける以前から、実はあなたによる決定済みの事項があったなどと後から知れば、チームの面々はバカにされたかのように思うでしょう。更に、自分達の時間と努力が無駄にされた、あなたの上っ面しか見えていなかった、かなりちっぽけな存在と見られていた、などと感じるかもしれません。

戦略開発においては、どのようにチームに関わってもらいたい場合でも、常に正直であるのが重要です。

リーダーとしての特権を使えば彼らのやる気を削いでしまうかもしれない、などと心配する必要はない。 Click To Tweet

最初に絶対譲れない事ははっきりさせ、その理由も説明しましょう。例え彼らが「自分であれば違った結論にたどり着く」と感じていたとしても、まずあなたの根拠も理解してもらい、そこで初めて彼らの助けを求めて下さい。

自分の下のマネージャーを尊敬し、その助けを求めてくるような正直なリーダーほど、スタッフをやる気にさせる人はいないのです。


veronica prat van thiel and steven bleistein

カルティエ ジャパン社長ヴェロニカ・プラット・ヴァン・ティール氏へのインタビュー

去る12月12日に、東京六本木ヒルズクラブにおいて、在日アメリカ商工会議所および在日フランス商工会議所の共催による、カルティエジャパン社長ヴェロニカ・プラット・ヴァン・ティール氏へのインタビューを行わせていただきました。会場は満席となり、参加者の方々からはとても良い質問を多く頂きました。

このイベントは一般の方々には非公開だったのですが、私がそこで学んだことをここで紹介したいと思います。

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インセンティブに効果はない

もし結果を出せばもっと報奨金を支払う、と言われたら、あなたは自分のやり方を変えますか。

過去、この質問を成功されているCEOの方々に何度もしましたが、彼らの答えはいつでも”NO”でした。あなたも同じように答えるのではないでしょうか。

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「排他主義」に隠された別の問題点

以前、日本で家の購入申し込みをした時のことですが、その家の売主は一旦私の申し込みを受理したにも関わらず、私が日本人でないと判るや否や断ってきました。私の経験ではこのようなことが起こることは滅多にありません。どちらにせよ、排他主義だとか人種差別、外国人恐怖症などというものは世界のどこにでも存在するもので、それに対して腹を立てるのも当然ではありますが、怒ってもそれで問題が解決できるといったことは殆どありませんし、大体排他主義というのは、実はもっと根の深いところにある問題点を隠しているということがよくあるものです。一般に受け入れられている概念と思われていても、排他主義のように見えているだけのものであることも多いのです。

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Make your own era

自分自身の時代を築くこと

会社において一つの時代が過ぎてしまっても、大抵の場合はとても些細なことなので、あまり気にも止められることはありません。それは旅客機がゲートから離れ始めても、窓の外の景色をみていなければそのことを感じられないようなものです。誰かに「昔からこんな状態だったのですか。」と聞かれて、時代が変わったことに初めて気付かされます。

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