権限とエンパワーメントとは同義語ではない

エンパワーメントとは、息をすることと同じく、何か普通ではないことが起きるまでその大切さをなかなか意識することはありません。ビジネスにおいて受動的になってしまうという徴候は、エンパワーメント不足が理由で起こることがもっとも多いのです。 Continue reading


confrontation

論争が行える環境を作ること

ビジネスにおいて社内の協力体制を改善するために、円満なコミュニケーションを促すのは間違っています。逆に論争が行えるような環境を整えておくことが大切です。

いつでも円満にいっている健全な組織など存在しません。建設的な不調和が存在するような状態が理想的なのです。どのような企業でも個人間、或いはグループ間に自然な葛藤のようなものは必ずありますし、意見の不一致を解決するためには論争を行うことが必要となります。

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インセンティブに効果はない

もし結果を出せばもっと報奨金を支払う、と言われたら、あなたは自分のやり方を変えますか。

過去、この質問を成功されているCEOの方々に何度もしましたが、彼らの答えはいつでも”NO”でした。あなたも同じように答えるのではないでしょうか。

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meeting and productivity steven bleistein

勤務時間を減らして生産性を上げる

ビジネスにおいて生産性を上げたいと思うのであれば、勤務時間を増やすのではなく、逆に減らすべきです。マイクロソフト・ジャパンのある部署でも金曜日にはオフィスを閉めて勤務日数を週5日から4日に減らしたのですが、その結果、なんと生産性は40%も向上したのだそうです。そう、アメリカやその他の海外のマイクロソフトの話ではありません。日本のマイクロソフトの話です。マイクロソフト・ジャパンがこのような方法で生産性を上げることができたのであれば、あなたのビジネスでも同様な事ができる筈です。

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Practices That Accelerate Leadership Success

リーダーシップの成功を加速させるための習慣

 

以下に挙げたのは、私が知っている中でも最も成功されている方々のやり方に基づいた、ビジネスリーダーとしての成功を加速させるためのトップ20の習慣です。

  1. まず行動、そして後から賛同を得ること。
  2. 大切なポジションにつける人材を探す際には、人事に最初の履歴書のふるい分けを任せることはせず、自分自身で目を通すこと。
  3. 人を褒める時はみんなの目の前で行い、逆に批判をする時には個別に行うこと。
  4. 戦略開発では指揮をとり、人任せにしたり、外注したりは決してしないこと。
  5. 非合法的、或いは非道徳的な行為は、その影響が小さい場合でも、とにかく妥協しないこと。
  6. クライアントとの関係への影響を恐れたりすることなく、業績の悪いマネージャーは解雇すること。
  7. 時間と努力の殆どは、凡庸な部分を強化するのではなく、卓越した部分を開発するために使うこと。
  8. 戦略に合わないビジネスは、たとえ利益が出ていようが、スタッフからの反対に会おうが、削減すること。
  9. 道徳的な面で疑問点のあるビジネスは、企業の社会的責任によって埋め合わせるのではなく、諦めてしまうこと。
  10. 海外市場への進出は、より大きな利益と販売能力を求めて行うべきもので、単にビジネスに余裕があるからという理由では行わない。
  11. 率直かつ機密にアドバイスをもらうための、同僚ネットワークを広げること。
  12. 企業文化の開発・維持は、人事に任せることはせず、自分でリードすること。
  13. 失敗は、なんとしてでも避けるものと見るのではなく、学びの機会であると捉えること。
  14. 業績だけではなく、正しい行動に対しても何らかの報酬を与えること。
  15. 道徳的要請として周りの人々に価値を与えられることにプライドと自信を示し、それが偉そうだと取られることを恐れて何も言わないなどということは避けること。
  16. うつ病にかかった時には、他の病気にかかった時と同様、専門家に相談すること。
  17. 決して経済状況や政治を、積極的にビジネスを成長させようとしないことの言い訳に使わないこと。
  18. 会社の財務実績が理想のレベルに達していない時には、コスト削減により倹約するのではなく、企業開発、研究開発やマーケティングへの投資を増やすこと。
  19. 素早く財務実績を上げるため、という理由だけで人事削減を行ったりしないこと。
  20. 執拗に働くことが一番効率的だとという間違った考えを持つのではなく、休みをとり、自分を大切にすることを忘れないこと。
  21. 常に他人は善意に基づいて行動していると仮定すること(逆であるという証拠を目の前にしない限り)。
リーダーとしての結果を早く出したい方へ。これらのアイディアを行動に移して下さい。 Click To Tweet

質問のある方はどうぞご遠慮なく聞いて下さい。上記のリストに加えるべきと思われるベストプラクティスをお持ちの方からのご意見もお待ちしております。


Throw Your Lot in

誰の側に立つか

2011年の3月11日の朝、ネクタイを選んで鏡に映った自分の姿をチェックしてから、家を出て東京に向かいました。その後、私の日常がどれだけ変化するかなど考えることもなく。そしてその数時間後に、あの東日本大震災とそれに続く津波が起こりました。

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Conversation with Olivier Teboul

パルファン・クリスチャン・ディオール・ジャポン株式会社代表取締役社長オリヴィエ・トゥブル氏へのインタビュー

先週在日フランス商工会議所の主催で行われたイベントで、私はパルファン・クリスチャン・ディオール・ジャポン株式会社代表取締役社長オリヴィエ・トゥブル氏のインタビューをさせて頂きました。以下、私がこのインタビューから学ばせて頂いたことを幾つかリストアップいたします。

  1. 日本でのリーダーとしての任務に就く前に、例え数ヶ月位かかろうとも日本中を旅すること。ガイドをお願いしたり、色々な食べ物にトライしてみたり、文化的な場所を訪ねてみたり、それぞれのエリアの歴史を学んだり、といったことを体験して欲しい。後々出会う日本の人々と関係を築き上げる時に、相手の出身地であなたが体験したことをシェアすることは、大きな助けとなる。それは相手が自社の社員であってもビジネスパートナーであっても同じである。
  2. 自分の会社で大胆な変革を起こしたいのであれば、勇気を持って周りの人々にその内容を提示しなければならない。これはたとえ日本であっても同様である。時間がかかったとしても、まずはその改革案を受け容れてくれそうなリーダー達の数人と信頼関係を築こう。彼らは、あなたがリーダーシップチーム全員に対峙しなくてはならない時が来たら、一番あなたのことをサポートし、迅速に成功ももたらす手助けをしてくれる人々となる。このやり方は日本でも、その他の国でも使えるものである。
  3. 改革に賛成してくれる確率が高いリーダー達には共通した特徴が見られる。彼らは自分自身が考えたビジネスの可能性についての戦略的ビジョンを明確に示し、自分がリードする部署のスタッフの態度を変えることができる。先に挙げた2の中で述べた変革を実行するにあたり、主要な役目を果たしてくれる人々となる最高の可能性を持っているのが彼らである。この傾向も、日本を含め世界のどの国でも見られる。
  4. 正しいやり方で行い、またちゃんとした類の投資を行えば、オンライン販売部門が日本でのビジネスの一番の収入源となる可能性がある。日本のオンラインビジネスが中国やアメリカに遅れをとっていると指摘する人々は多いが、その状態が続く必要もない。あなたが現状を変え、またそれを実現させる決意があるのであれば、あなたのビジネスが例外となることもあり得るのである。
  5. 役職に関わらず優秀な人材にとって魅力的なビジネスであるためには、異なる部門のリーダー達がそれぞれしっかり協力し合う、うまく機能し足並みも揃ったリーダーシップチームが不可欠である。ブランドの名声やビジネスの成長、成功といったものも確かに重要ではあるが、トップのチームが機能していなければ、結局はうまくいかない。もしトップチームに人材関連の問題点があれば、外部から人を雇うより前に、とにかくその問題を解決すべきである。
  6. 店舗販売部門とオンライン販売部門間での利益分配モデルは、店舗販売担当マネージャーがオンライン販売部門を脅威と捉えないようにする策の可能性の一つに過ぎず、またそれは、知的な見方から言っても最も怠惰なアプローチと言える。最もビジネスのために良い方向に向かうために社員の態度を一本化するには、様々なやり方がある。どうするかを決めるには、経済学の教えなどではなく、大胆で賢明なリーダーシップが必要である。


戦略についての従来の常識を忘れること

以下に挙げたのは、私が知っている中でも最も成功されている方々の戦略のやり方に基づいた、ビジネスリーダーの為の7つのアドバイスです。特に日本では、公開討論会で私がこれらについて述べると、必ず少なくとも何人かから反対意見が返ってきます。怒りを表す人が出ることさえありますが、それもまた予想できることです。

これらのアドバイスが私の意図通りに理解されれば、気持ちよく感じない人が出てくるのは当然なのですから。

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