スティーブンのブログ

Business people discussing sales

営業チームの現状を受け容れないこと

ビジネスを急成長させるには、営業チームの営業のやり方の改善が必要になることがよくあります。私が出会ったリーダーの中には、営業チーム問題があることを知っている人もいますが、多くの場合、具体的にどのやり方を改善しなければいけないのかを完全に把握できていません。以下に記した5項目は、私が目の当たりにした営業スタッフのやり方と、それぞれに対する私のアドバイスです。

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Labor Shortage Success

人材不足の中で採用に成功するには

最近お会いするCEOの方々は例外なく、社内に埋まっていない重要な役職があると嘆いていらっしゃいます。その理由は優秀な候補者が足りない、というもの。人材不足が叫ばれる今、どのようにすれば才能のある人材をうまく確保できるのでしょうか。私が考えるもっとも効果的な方法は、以下の通りです。

1. 変わり者を雇用すること。1年で大学を中退し、モロッコに行ってフランス語とアラブ語を学び、ペルシャ絨毯を専門とする貿易会社を設立して何年も経営したけれども、不況のために破産寸前となってその会社も畳んでしまった20代半ばの男性がいたとします。あなたならこのような人を雇いますか。実はこれは私が有名なフランス企業日本支社の人事部長に投げかけた質問なのですが、彼の答えはこのようなものでした。「この男性は履歴書審査の時点でまず振り落とされてしまうだろうし、社の殆どの雇用担当者も多分即座にダメと言うでしょうね。」この会社のCEOは、外国語ができ、イニシアチブや行動を大胆に取れ、起業家精神に満ちたスタッフが足りないことをいつも嘆き、そして彼は、企業文化にそれらを取り入れることを、明確な重要事項として掲げていたにも関わらず、です。実際の経験が、一般に理解されている型にはまることなど、滅多にありません。あなたの会社でも、単に普通ではないという理由で雇用を拒否してしまった優秀な人材がいませんか。

2. 平凡な人材を解雇すること。 できる人の周りには、いつでもできる人が集まるものです。あるヨーロッパ企業で何億ユーロという額の責任を持つ営業担当の日本人の部長の話ですが、彼女はこの役職に就くなり、彼女のスタッフの3/4に当たる人員を解雇しました。彼らの業績が芳しくない、というのがその理由です。この解雇のニュースが広まるや否や、社の他の部門にいた士気の高い優秀な社員たちが、彼女の下で働きたいと申し出てきました。人事部長を含む他部門の部長たちが人材不足を嘆く中、彼女は残りの空いていたポジションのための人材を捜すことも問題なく行いました。

3. 給料体系の撤廃。 平凡さを目標としているのなら、業界で大体このくらい、と考えられている額以上の給料を払う必要はありません。しかしそれがあなたの会社の望んでいることでしょうか。何億ユーロの収入の責任を負わされているある有名なヨーロッパ企業の営業部長は、価格設定マネージャーの役に付ける人材を見つける必要性を強く感じていました。優秀な人材であれば、何億という利益を簡単にもたらしてくれるようなポジションですが、そのような人はそう簡単に見つかるものではありません。そのような中、彼はパーフェクトな人材を見つけることができました。ただ、彼が要求した給料は、業界で平均と考えられていた額の2倍だったのです。財務部は平均額の二割増以上の給料を出すことは拒みましたし、人事部はというと、例え二割であっても会社の給料体系以上であること、そしてそのことが他の社員に知られてしまえば、フェアでないと思われてしまうことを大変気にしていました。営業部長はそこをなんとかして欲しいと働きかけ続けたのですが、そのようなことをしている間に、この人材は競合会社にとっととさらわれてしまいました。

あなたの会社では、収入を大きく伸ばすことより、それを大きく下回る額のコストを削減することを重要視したりしていませんか。確信が持てないのであれば、見直しをはかるべきです。 Click To Tweet

4. 価値を上げること。 ビジネスを成長させる方法は二つあります。一つ目は今までやってきたことの量を増やすこと。普通それを行うには、見合っただけのリソース(人材など)を増やす必要が出てきます。二つ目のやり方は、やっていることの価値を上げることです。そうすると、人材を含めるリソースから得られるもののレベルを上げることが可能になってきます。あるヨーロッパの製造会社の日本支社では、小売業ネットワークに販売を行うことで大きな成功を収めていました。しかしその市場はかなりバラついており、多くの営業スタッフが多くの小口顧客を担当しなければなりませんでしたし、顧客の多くは高級商品よりディスカウントされた商品の方を好んで購入していました。ですので商品の値段を下げなければならないというプレッシャーが常に存在し、配達も非常に大変でした。そのような中、この会社はその製品を一箇所からまとめ買いしたいという大きな製造業のいくつかと契約を結びました。この新しいビジネスの方はより利益が高く、その上営業能力の高いスタッフに担当させれば、今までのスタッフの10分の1の数のスタッフだけで回すことができました。この会社は多分この先、小売業ビジネスを縮小し、できる社員を新しい方のビジネスの担当にさせることで、成長を図ることでしょう。

5. 社員からの紹介を求めること。 アメリカのテクノロジー企業のCEOは、中間マネージャー職の人材を捜すのに苦労していましたが、やっと東京の人材会社の紹介で、素晴らしい人を雇うことができました。このマネージャーの出勤初日、CEOは、オフィスのフロアの多くのマネージャー達が、彼が旧知の友達であるかのように、お祝いの言葉をかけ、ハイタッチをしている人さえもいることに気付きました。実はこのマネージャー達は、業界内で以前から彼を知っていたというのです。つまり会社の社員達の多くはすでにこの新しいマネージャーのことを前から知っていたというのに、CEOは、彼を紹介してくれた人材会社にコミッションを払わなければならない状況となったのでした。その日、CEOはすべての社員に、知り合いの優秀な人材3名の名前を提出するよう、求めました。彼らが仕事を探しているかどうかに関わらずです。

市場の状況に関わらず、人材の雇用に成功したことがありますか。どのようなことを行なって成功したのか、是非お聞かせください。


Business people shaking hands and building relationships

本当に優秀な社員は人間関係を築く

できる社員というのは顧客への対応をしっかり行います。その中でも特に素晴らしい社員となると、人間関係を築くためのやり方を創り出します。優れた顧客サービスが当たり前とされているこの世の中で大切になってくるのは、顧客との人間関係なのです。

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A businessman pressing an Empowerment button on a transparent screen.

意味のあるエンパワーメント

社員に権限を与えると、モチベーションにもなるし、ビジネス結果を上げる要因ともなり得ます。それを正しいやり方で行なった場合のみ、ですが。一見するとエンパワーメントのように思われる形だけのエクササイズほど不信感を生み出すものはないということは、しっかり覚えておいて下さい。私もよく目の当たりにすることがあるのですが、マネージャーの方々が部下にエンパワーメントを感じてもらう為の無理な試みをすることがあります。それは人事マネージャーからの指示によるものであることが多いのですが、実はその人事マネージャーも、間違ったやり方のエンパワーメントが引き起こす問題についてなど全然わかっていなかったりするものです。

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man and woman look at the city

運命予言者は無視せよ

仮定をすることから生ずる不安は、それがどれ程起こり得そうな仮定に基づいたものであっても、その度合いを測ることなどできません。誰にだって、自分の気に入らないことに関して、その将来を勝手に予言することはできるのですから。唯一予言できないのは、未だ誰も成し遂げてないことだけです。

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Business meeting talking about excellence and diversity.

ダイバーシティーではなく、エクセレンスを選択すること

ダイバーシティー(多様性)を目標に掲げるビジネスリーダーを目にすることがありますが、それは間違っていると思います。大切なのはダイバーシティーではなく、エクセレンス(卓越する事)です。人材の多様性は、その結果として自然についてくるものなのです。

ここで私の言う多様な人材を誇る企業とは、人材を捜す際に、ビジネス価値への貢献能力とは関係のないような採用基準を使うことで門を狭くしないような企業のことを指します。例えば性別、年齢、国籍、海外での教育の有無、身体能力、宗教、難民認定状況、出身大学、学位、子供のいる母親かどうか、既婚かどうか、性的指向など、採用の際に問題となるべきではない基準は、本当に数多く存在しているのが実情です。

多様な人々を雇っている企業はそうでない企業と比べ、イノベーションやビジネス業績において優っていることが指摘されています。確かに様々なバックグラウンドを持つ社員がいれば、ものの見方もやはり様々ですし、バラエティ豊かな見解は必ず素晴らしいアイディアやより良い決断へと繋がるものです。それでも卓越性を何よりも大切にするような環境でなければ、いくら社員に多様性があっても、それが必ず素晴らしい業績を保証してはくれません。

ダイバーシティーがあっても凡庸さから抜け出せないということもあり得ます。ある日本の企業でもダイバーシティーを一番の目標にしており、そのポリシーに沿って女性や外国国籍の人材も積極的に採用していました。社内最大の営業部門を率いるのは外国籍の社員でしたし、他社であれば男性に占められていそうなマネージメント職にも、多くの女性が就いていました。しかし、この会社の業績の方は、ひどいというわけではありませんでしたが、かと言って特に素晴らしいものでもありませんでした。営業の売り上げは大して伸びておらず、研究開発部が最後にヒット商品を生み出したのも、もう10年以上前という有様でした。マネージャーの多くはビジネスに対して消極的で、適度と思われるビジネスリスクさえ極端に恐れていました。

この会社は積極的にダイバーシティーを推進する一方で、エクセレンスの方はおざなりにしていたのです。終身雇用制や年功序列制と言った古い決まりは排除したはずだったのに、実際には存在しており、トップは仕事のできる若いマネージャーがいても、シニアのマネージャーを差し置いてその上に昇級させることができずにいました。業績の上がらない社員も、「一所懸命頑張っているんだから」と甘い目で見られていました。また横領といった深刻な罪を犯さない限り、社員が解雇されるといったこともまずありませんでした。

ダイバーシティーとはそれ自体が目標となるものではなく、エクセレンスを達成するための方法といった方が正しいと思います。ダイバーシティーを実行することで人材の選択肢が広がり、最高の社員を迎え入れる事に役立ちます。あるヨーロッパ企業日本支社のCEOの話ですが、彼は自社のマネージャーの多くの業績がパッとせず、やる気もなさそうである事を嘆いていました。この会社の人事部長は、良い人材が少なすぎるから仕方ない、と彼に説明したと言います。

その後CEOは、ある程度高い役職のための「良い人材」とは、まず日本のトップの大学を卒業した男性だという考えが社内でまかり通っている、ということを知りました。そして初めて人材募集の際の条件に間違いがある事に気付いたのです。そのような上っ面だけの理由で社員の候補者の数をわざわざ絞ってしまう必要などありません。そこで彼は、もっと雇用条件を緩め、彼の言う3つのW(weird, World, Women )も雇用対象とするよう、指示しました。

「Weird」とは、キャリアにおいて、一般の人々とは異なった変わった道を選んだ経験のある人のことを指します。大成功を収めたある日本人マネージャーの場合は、大学卒業してすぐに南米へ行き、20代でアルパカ毛糸を扱う貿易会社を設立し、その会社を数年間経営した後、日本に戻ってきました。ところが、帰国後応募した殆どの企業は彼の採用を却下しました。彼はとにかく普通ではないと思われたのです。そんな中ただ一つの企業だけは、彼のように海外で起業し、成功するために現地語と英語も習得する程やる気のある人間であれば、きっとユニークな価値を提供してくれるに違いないと考え、彼を採用しました。

「Worldly」とは、国際社会にふさわしい能力やものの見方を身に付けている人々のことです。例えば海外の大学で学位を取得したり、かなりの年月を日本国外で過ごした人も含まれます。海外赴任の両親と共に子供時代海外に住んでいたという方々を私も個人的に多く存じ上げています。彼らは日本語以外の言語を操り、他国の文化の中でも問題なく過ごすことができます。

しかし、一般に帰国子女と呼ばれるそのような人々は、日本に帰国しても簡単に受け入れてもらえないような場面に直面することがよくあるようです。彼らは日本の教育システムに慣れておらず、日本語での読み書きが十分できないことがあるため、公立学校の先生が受け容れを嫌がることも多いそうです。企業でも、帰国子女は西洋の考え方や文化に染まっているのではないか、と見られる傾向があり、そのため、上司と意見が合わなくても自分の意見を主張する、とか、対立を恐れず、周りとうまくやるより問題解決のために討論する、というイメージを持たれがちです。彼らの外国語能力も、自分に自信のない人々を落ち着かない気分にさせてしまったりするのです。

「Women」は、 男性優位を当たり前とするような会社でしばしば差別されてしまう、大変優秀な女性のことです。未だに多くの会社では、総合職は男性に与え、女性は一般職に就かせています。これは若い女性はいずれ結婚し、子供をもうけて結局辞職する、という仮定に基づいたものです。こういった企業では、子持ちの女性がキャリアを築く、というのは受け容れられない考えのようです。面白い事に、ある日本企業のマーケティング部長は、わざと子供のいる女性を雇っています。彼によると、母親である社員は大変生産性が高いといいます。それは、母親は限られた資金と時間をやりくりして結果を出すやり方を知っているからだそうです。また、多くの男性社員とは対象的に、彼女たちは家で待つ子供のところに帰るため、残業をすることがないにも関わらず、男性以上の業績を上げています。

ダイバーシティーとはそれ自体が目標となるものではなく、エクセレンスを達成するための方法である。ダイバーシティーの実行により、人材の選択肢は広がり、最適な社員の雇用に繋がる。 Click To Tweet

エクセレンスに妥協してもダイバーシティーを促進する事にこだわるビジネスリーダーは、間違いなく見方が浅いと言えます。人材のエクセレンスに限界などありません。私はこれを「Yesという仮定力」と呼んでいます。誰にもエクセレンスの能力は備わっているのです。そう、誰にでも。

日本を含めた世界各国の支社で、ダイバーシティーを重要実行事項にしているヨーロッパ企業を知っています。もっともこの会社ではダイバーシティーは重要視されてはいますが、最重要事項というわけではありません。ある時この会社の日本支社で、ある時営業部門副社長のポストが作られ、人材を募集する事になりました。この副社長は何千万ユーロの収入の管理を任される重要なポジションで、ふさわしい人を早急に見つける必要がありました。そんな中、CEOは優秀な男性候補者が多くいたにも関わらず、女性を雇う事に固執していました。しかし周りから推薦されて面接した女性たちには、彼が十分と考える基準に達している人はおらず、だからといってダイバーシティーのためにそこを妥協する気も彼にはありませんでした。次に彼は東京の大きな人材紹介会社にいくつか当たり助けを求めましたが、彼の要求には無理があるという理由から、片っ端から断られてしまいました。そして彼らは皆、男性を雇うことも考慮するよう、勧めました。

結局さらに時間がかかってはしまいましたが、予定より2ヶ月を過ぎた頃、やっと理想の人材にめぐり合うことができました。他社でグローバルビジネスに成功していた中国人の女性です。そして彼女はこの会社の営業部長というポジションの歴史上、最も業績を上げた副社長のひとりとなったのです。

このCEOはもちろん明らかに優れていると考えられる他の候補者たちの中から選ぶこともできたわけですが、それでもこの欠点とも取られる可能性もあるプロフィールを持ったこの女性を採用したことで、ビジネスはより向上しました。彼女は日本語がわかりません。百人を超える彼女のチームはその殆どが男性で、英語を話せる人は皆無に近い状態でした。その業界は男性中心で、よく「日本の伝統的な」とか、「保守的な」といった形容をされていました。それでもこの会社の人事部長が懸念していた言語の問題や文化の違い、外国人に対する恐れ、さらには顧客の中でまだ残っているかもしれないと思われていた男性優位の考えといったものは、結局全然問題にはなりませんでした。

雇用対象となる人々を制限してしまうと、その影響でエクセレンスが達成できない可能性が高くなることを忘れてはいけません。先日、東京医科大学で2006年以降ずっと女性を不利に扱う不正入試が行われていたことが明らかになりました。入試で高い点数をとっていても、女性だからということで不合格にし、彼女らより点数の低い男性の方を合格させていたのです。東京医科大学ではより多くの男性を合格させることを重要視していたわけで、つまりエクセレンスに関して大きな妥協を許していたことは明らかです。このことが明らかになった今、東京医科大学卒の男性医師たちは、実際には入試時に合格点をとり正当に入学した人々も含め、実は不正に入学したのかもしれないという目で見られる可能性が出てきました。エクセレンスに妥協をしてしまうと、信頼も失うことを忘れてはなりません。

ではダイバーシティーなしでは、ビジネスにおいて素晴らしい結果を出すことは不可能だということでしょうか。そのようなことはありません。ダイバーシティーを実行せずとも成功を収めている企業は数多くあります。ただそのような企業でも、ダイバーシティーを取り入れれば、さらに成長できると思われます。

あなたの会社でもダイバーシティーを上手に取り入れたいと考えていらっしゃいますか。

本当に成功している企業を見ていると、このような共通点が見られます。

  1. どんな場合でもエクセレンスを最優先させている。
  2. 新入社員の条件の幅を広げ、多くの人材の中から素晴らしい社員を捜している。
  3. ダイバーシティーを優先させているが、決してそのためにエクセレンスを犠牲にすることはない。
  4. 年功序列制や終身雇用制は、規律としても、実際にも廃止している。
  5. 残業を廃止し、雇用時間ではなく、会社への価値の貢献内容に基づいて報酬を与えている。
  6. 業績のあがらない社員は、容赦無く解雇する。

ビジネスのリーダーにとっては、上記事項は全て自分の権限で実行、コントロールが可能なものです。しかし特に大切なのは、エクセレンスやダイバーシティーを推進できるのは、リーダーであるあなただけ、ということです。この部分だけは、単に人事部に頼めば結果を出してもらえる、というものではありません。

エクセレンスとはトップダウンで実行されるものです。ダイバーシティー実行の恩恵を預かりたいと考えているのであれば、リーダーであるあなたが、まず上層経営陣のトップにエクセレンスとダイバーシティーを実行させ、そこから会社の下層へと浸透させていく必要があります。つまり、エクセレンスもダイバーシティーもとにかくリーダーシップ・チームから始めなければならないということです。会社の下層レベルからダイバーシティーを取り入れても、もし上級レベルにダイバーシティーの考えが行き渡っていない状態では、継続的な結果は望めません。

ダイバーシティーとは妥協を許さないエクセレンスのためのものです。エクセレンスの選択はどのような場合でもあなたにかかっており、必須のものである、というケースは殆どありません。あなたはどのような選択をなさいますか。


Leader holding up employee who stands out from mediocrity and tradition.

凡庸さを習慣としないこと

退屈なマネージャーのことを典型的日本人と揶揄する人を見たことがありませんか。その呼び方は半分しか合っていません。現状を正確に表すには、典型的、というところを凡庸という言葉に置き換えれば良いのです。世界のどこでも言えることですが、日本でも、凡庸さが典型的であるなどということはありません。

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Man holding strategy arrow

自分の決める戦略

軍隊の優秀な戦略家は、どのような時でもまず戦いの場所を敵に選ばせるのではなく、自分の選んだ場所で戦おうとします。しかしこれがビジネスとなると、その環境を自分で選択するのではなく、周りの人々に選ぶことを許してしまうリーダーがしばしば見られるのは何故でしょうか。

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