CSRは贖宥状とはならない

ビジネスリーダー達が、企業の社会的責任を果たすことで、倫理的に問題があるのではないかと考えられるようなビジネスの埋め合わせをしようとするのを目にすると、不安にさせられます。

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Guillermo Gutierrez

シャネル日本法人CEOギエルモ・グティエレス氏へのインタビュー

去る10月23日(金)に、在日フランス商工会議所の主催による、シャネル日本法人CEOギエルモ・グティエレス氏へのインタビューを行わせていただきました。ご出席いただけなかった方々のために、私が学んだことの重要部分をここで紹介いたします。

  1. しっかりしたやり方で行いさえすれば、日本の高級化粧品市場において大型小売店の売り上げを伸ばせる機会は倍増している。海外の小売店では、人が多く来るエリアに似たようなブランドを集めるという、よく考えられた方法を取り入れている。しかし日本のショッピングモールでは、どちらかというと小売店はある場所を借りているというだけという感じで、様々なブランドや商品が適当に集まっているのが現状だ。これはデパートでもある程度は見られることである。
  2. 高級化粧品市場で一番成長が見込めるのはオンラインでの販売であるが、実際の店舗で経験していただける接客コミュニケーション経験に値するようなレベルのサービスがオンラインでも提供できるようにならなければ、達成できないことである。AIでそれを為しうることはできない。生身のコンサルタントがバーチャルで顧客を直接サポートできるような画期的なやり方が必要だ。現存のオンラインプラットフォームにはこれを行うのに十分なものは存在しない。多くのブランドは、エキスパートを雇って独自にそういったシステムを開発しなければならないだろう。
  3. 楽天やアマゾンなどのプラットフォームで高級な商品を売ることができないのは、低価格を前面に出していることが理由だ。また場合によっては一定の商品カテゴリーをターゲットとし、綿密な略奪戦略を使って潰しにかかるといったケースもある。
  4. COVIDのせいで、化粧品ブランドはリモートに顧客にアプローチしたり販売したりすることを必要とされた。コロナ禍では、顧客が購入する商品にも変化が見られた。テレワークになったからと言って全く外見を気にしなくてよくなった、という訳ではなく、オンラインでも美しく見える必要性が出てきたのである。マスクを付けなければならなくなったことで、目周りの化粧の大切さが際立ってきた。
  5. ブランドを率いるリーダーの方々にお伝えしたいことは、新しい手法やチャンネル、アプローチを積極的及び頻繁にトライすることがチャンスを生む、ということである。うまく行っていることは続け、そうでないものは排除すること。日本で成功するブランドは、恐れることなくイノベーションを優先し、グローバル本社の上司からもそれに必要な権限を与えてもらっているようなリーダーが率いているものである。

上記のアドバイスに刺激を受けた方々には、是非この先私が関わるインタビューにも関心を持っていただければと思います。在日フランス商工会議所のイベントをチェックし、また商工会メンバーになることもご検討下さい。(https://www.ccifj.or.jp
在日米国商工会議所のイベントを常時チェックすることもお勧めいたします。(https://www.accj.or.jp)在日米国商工会議所のIndependent Business Committeeは私も副会長としてお世話させていただいているのですが、メンバーになると、私が主催するものも含め、Committeeが行う様々なイベントのお知らせを受け取っていただけます。


一番ビジネスを左右するのは、バリューよりも指針である

ある企業ではイノベーションをそのバリュー(共通価値観)として掲げ、社員にもいつもイノベーションと書いたものが目につくようにしてはありますが、実際には、R&Dのスタッフも含め、誰かがイノベーションを生み出す姿が見られる事は滅多にありません。
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leader and decision

優しい独裁者

改革を行う際には大抵、その背景を理解していても、そこに責任がしっかり伴っていなければ十分とは言えません。そのような状況では、リーダーであるあなたがスタッフがやるべき仕事までやらなければならない羽目に陥ってしまうでしょう。

ここで私が言う責任とは、変化をもたらすための正しい行為や素晴らしい結果は認められ、そうでなければペナルティーが課せられるということです。

責任に関する問題は社員の問題ではありません。それはリーダーシップが原因の問題です。私の知るあるCEOは、代理店を通しての販売から、顧客への直接販売にビジネスモデルを移行させることに取り組んでいます。これは良いアイディアですし、成功する確率もかなり高いと思われます。新しい方のビジネスモデルは、単に仲介業者を取り除くというだけのものではありません。その結果、販売する商品に伴う高価値のサービスや、柔軟、迅速なカスタマイゼーション、他に例を見ない特有で競争力の高いテクノロジーなどの提供もできるようになるのです。

このCEOは、リーダーシップチームに新しい戦略の利点を理解してもらおうと説明や説得を続けましたが、チームは懐疑的なままでした。彼らは耳を傾けてから、批判をし、この戦略が大惨事をもたらすかのような意見を述べました。基本的な部分は渋々賛同したのですが、いざ実行の段階になると、現在のやり方を変えることができない様々な言い訳を引き出してきて、なかなか前に進もうとしなかったのです。

CEOは再び説得にかかりましたが、また形だけの賛同、不実行、言い訳のサイクルが繰り返されただけで、結局のところ進展はありませんでした。なのに、誰もその責任を負うということもなかったのです。

スタッフが自分がCEOだとしたら下すと思われる決断は、あなたが今下す決断と同じであるとは限りませんし、それはそれで良いのです。あなたのスタッフの見解を考慮に入れるのは構いませんが、ビジネスの方向性を決めるのはあくまでもあなたです。例えあなたに賛成してくれなくとも、彼らがあなたの決定したことをサポートしてくれることを期待しても良いのです。彼らがいずれCEOになったら、その時には彼らが決断すれば良いのです。

責任を与えたからといって、それがサポートの代わりになるわけではありません。変革を行う時にはその理由を理解してもらえるようにあなたが手助けをするべきです。必要であれば、トレーニングやその他のサポートも与えることができます。金銭や時間、より多くの人員の雇用といった、追加リソースを供給することもできます。権威や責任に関して曖昧な部分をはっきりさせることもできます。矛盾する社内のプロセスを是正することもできます。

しかしどれだけ素晴らしいサポートを行っても、それが社員の態度を変えるのに十分であることは滅多にありません。彼らに責任を与えられるのはあなただけなのです。責任が伴わない変革は、白紙に戻ったも同然です。

責任が伴わない変革は、白紙に戻ったも同然である。 Click To Tweet