誰もあなたのことを撃とうとしているわけではない

何年も前のことになりますが、当時自分の力でソフトウェア関連のビジネスを起こそうとしている起業家と話す機会がありました。彼はベトナム戦争時にCIA捜査官として働いていたそうで、ラオスでは多国籍特別部隊と時間を共にしたと言います。

彼は当時のことを思い出しながら、「私の人生において、ジャングルの中で銃を発射されつつ追いかけられた時ほどストレスを感じたことはありませんでした。」と語り始めました。「ですからビジネスにおけるリスクやストレスには強いんです。」

私は戦場の経験はありませんが、戦火のもとでのプレッシャーを経験すれば、ものの見方も変わるものだろうと想像することはできます。

ビジネス界に生きる私たちのその殆どは、そのような生死に関わる状況に直面したことはありません。しかし、リーダーの地位にあるようなマネージャーが、誰かに銃を向けられつつ追われているような気持ちで毎日仕事に望んでいるような様子を目にすることはよくあります。

日本語には真剣という言葉がありますが、それは剣道で使う竹や木でできた剣ではなく、「本物の剣」を意味する漢字でできています。木刀であれば間違いも許されますが、本物の剣を使ってミスをすれば、その影響はずっと残る、というわけです。

富士フイルムの古森重隆CEOは、トップマネジャーが「本物の剣」を使って戦っている一方、中間マネジャーと役員は、間違いから学ぶ機会を得られるような、木刀で戦っていることに気が付きました。本物の剣と同じく、トップマネージャーが下した決断が結局うまく行かなければ、後々まで響くような影響をもたらす可能性、更にはビジネス全体に悪影響を与えたり崩壊させてしまったりする可能性があるというのです。彼の見解によると、もしCEOがそのような戦いに負けるということはキャリアの終わりをも意味するのに対し、中間マネージャーが負けたとしたら、その責任を負うのは彼らの上司なのだそうです。CEOにとって、間違いとは許されないものであり、そのせいでとにかく勝つために必死になってしまうのだ、と彼は見ています。

古森氏がこのような見方に行き着いたのにはちゃんとした理由があります。デジタル写真が台頭し始め、富士フィルムが大きなシェアを誇っていたフィルム市場が縮小していく中、彼は2000年に会社のトップを引き継ぎ、困難な時期に会社を引っ張ってきたのです。それまで年間の事業収入の殆どはフィルムビジネスからのものでした。古森氏はそこで画像作成などとは全然関係のない業界にも使えるような専有技術に投資をすることで、会社を救ったのです。これらの試みの多くは失敗に終わりましたが、会社を窮状から救い生き抜くために十分な数の試みは成功しました。現在では富士フィルムでもっとも稼いでいるビジネスは、デジタルカメラビジネスとは何の関連もないものです。

富士フィルムの競合相手であったコダック社の場合、単にそのリーダー達がデジタル写真が台頭していくという可能性を受け入れることを拒み続けたから失敗した、というわけではありません。彼らも同時期にビジネスの多様化を狙った同様の戦略を試みはしたのですが、結局うまくいかず、2012年には破産申告をする羽目になりました。このレベルの戦いになると、本物の剣が使われる、というわけです。

中間管理職についている人が、適度と思われるビジネスリスクを負い、それが結局うまくいなかった、という理由で解雇されたケースなど殆ど聞いた事はない。 Click To Tweet

しかし私は、中間管理職の人々が新たなプロジェクトの可能性について語る時、まるでそれが本物の剣を使った戦いとなるように描写するのをしばしば目にしたことがあります。

例を挙げましょう。先日、ある戦略ディレクターと話した時のことです。彼は現在の戦略開発・管理プロセスに問題があり、そのせいで効果的ではないということに長い間気付いていましたし、それをうまく解決する方法も分かっていました。それにも関わらず、やり方の改善についてCEOや管理部門の人々にそのことを説明することを避けていました。説明することが戦略ディレクターとしての彼の責任の一部であるのも明白であるのに。彼が恐れていたのは、説明をすることで好ましくない影響が出てくるかもしれない、ということでした。確かにCEOや他のマネージャーから否定的な反応があるというリスクは存在します。しかし彼は、説明を試みてそれが失敗した場合の取り返しのつかないような影響が出る可能性について、歪んだ見方を持っていました。つまり実際には木刀を使っているにも関わらず、真剣で戦いに望んでいるつもりになっていたのです。この程度のリスクに萎縮してしまうようなマネージャーが、真の勇気と大胆なアクションが必要な面に出くわした時、それを乗り切れるとは思えません。

このような考え方をしているのは彼だけに限ったことではありません。私もこれまでに、どのような失敗でも修復はきかないと感じている中間管理職の人達をしばしば見てきました。その多くにとって、そのような考え方は行動を起こさないことの言い訳を与えてくれます。そして躊躇することが習慣になることで、学習することも妨害されてしまいます。暗黙のうちに、あるいは規則の一部として年功序列制がまかり通っていたり、失敗をしたことがないということが美化されるような企業では、中間管理職は、毎年毎年引き延ばす案件が溜まりに溜まり、それによって苦しんでいる人々で溢れています。

失敗は許されないと考えること自体は、間違ってはいません。しかし、失敗に対する反応に誤りがある事はあります。古森氏は失敗すれば後が無い、という思いを持って、会社を成功に導きました。彼ほどではない人々は、単に失敗したくないという思いで働いています。この二つは同じではないのです。

あなたの会社のマネージャー達は、自分はどちらの剣で戦っていると思っているでしょうか。

自分の剣は賢く使いましょう。そしてどちらにせよ、誰もあなたを撃とうとはしていない事は頭に入れておいてください。


戦略ツールなどいらない

新しいカメラを使ったからといってより芸術的な写真が撮れるというわけではありません。それと同様に、ビジネス戦略においても、新しいツールを使えばより良い結果が出せるというものではないのです。

つい先日のこと、東京秋葉原にあるヨドバシカメラで、ある有名なカメラのメーカーが、最新のカメラの新しい機能をお披露目するためのセミナーを行っていました。そこに集まったのはだいたい似たような年の男性が殆どで、セミナーの内容に真剣に耳を傾けていました。彼らはカメラメーカーの思惑通り、最先端のカメラを使えば自分の写真の腕も上がるだろうと期待しているようでした。しかし、写真を撮るのはカメラでなく、人なのです。どのカメラを使うか、など関係ありません。

大切になのは、ものを見る目、創造力、美学センス、構図の取り方、シャッターを下ろす最高の瞬間を選ぶ能力、といったものです。これらは全てカメラの機能ではなく、写真家自身が持つ要素です。最大でもカメラ自体にできることは、写真家の邪魔とならないようにする程度のことでしょう。私の言うことが信じられなければ、何年か以上前にご覧になった中でも最高の写真を思い浮かべてみてください。美術館で目にしたものであろうが、ナショナルジオグラフィック誌の表紙を飾ったものであろうが、その写真を撮るのに使われたカメラは、今あなたがお持ちのカメラに比べれば劣っていた筈です。

戦略においても似たようなことが言えます。現在、もしくは以前に存在した本当に素晴らしいビジネスのことを考えてみて下さい。そのどれもが現在存在する最高のツールを使うことなく、戦略開発を行ったのです。どれだけのケーススタディに関する本が、成功したビジネスをフレームワークに組み込もうとしても、その事実は変わりません。

比較的最近のことですが、日本でも最大規模に入るような銀行で戦略がうまくいっていないことが明らかになってきました。彼らが使っていた戦略ツールはすでに20年前から存在する古いものだったので、戦略プランニングの責任者は、そのツールを新しいものに変えることが必要なのだろうと思い込みました。そこで彼が私に聞いてきたのは、「現在一番良いと思われる戦略ツールはどれでしょうか。」という質問でした。

そこで私が返した答えは、「そんなものは存在しません。」というもの。

ツールが戦略を作るのではないからです。戦略を作るのはあくまでも人なのです。

この銀行での問題は、リーダーの考え方にありました。もっと正確に言うと、彼らが考えようとしていなかったのが問題だったのです。

戦略作成において大切なのは、自分の周りの世界をどのように捉え、理解しているかということである。そのために選択するツールなど問題ではない。大体どのツールでも使えるものなのだから。 Click To Tweet

著名なビジネススクールの学者達は、定期的に新しい戦略ツールややり方を考案し、企業の間ではそれらがしばらくの間は良く使われるようになるものです。私もその時々の最新のツールについて意見を求められることが良くあります。

そのような時の私の答えはいつも決まっています。「このツールが本当にビジネスの万能薬なのであれば、どうしてそれを発明した当人は、そのやり方を使って起業してお金儲けをすることなく、今だに大学で並みの給料をもらいながら生活しているのでしょうね。」

きつい言い方だと思われますか。ハーバード大学のマイケル・ポーター教授(そう、あの5フォース分析で有名なポーター教授です)の戦略コンサルティング会社であったモニター・グループは、結局経営破綻してしまいました。つまり、戦略をうまく論理化することと、それを実行することとは別物だということを、証明してしまう結果となったのです。

あなたのチームは戦略についてどう考えているでしょうか。将来作り出したいビジョンをもとに戦略を作っていますか。それとも現在手中にあるうまくいっているビジネスに縛られていますか。新たな戦略にそぐわなくなってきたビジネスがあれば、いくら現在うまくいっていたとしても、それを未練なくやめることができるでしょうか。損失に比べて得るものの方が大きい、といった妥当なビジネスリスクであれば、それを負うことにもオープンな姿勢で望めますか、それともリスクと聞いただけでためらってしまうでしょうか。戦略についてはどのような考えを持っていますか。

戦略的な考え方さえできるのであれば、今以上の戦略ツールなど必要ありません。現在持っているツールで十分ですし、自分で新しいツールを作り出すという手もあります。それをやってはいけないなどということはありません。ツール自体が必要ない、ということもあり得るのです。

戦略フレームワークに沿った答えを出すことは、初めてビジネスを学ぶ学生にでもできることです。しかし戦略的な考え方となると、こちらはそう容易なことではありません。ですから、良さそうな戦略ツールよりは、より良い戦略的な考え方をすることにエネルギーを使ってください。そうするために新しいツールが必要というわけではありませんし。

写真がカメラよりそれを取っている人に影響されるのと同じく、戦略も大切なのはツールではなく、戦略的考えをする人なのです。

あなたの会社では誰が戦略を練っていますか。

写真はカメラで作られるというのは幻想である・・・。写真は人の目と心と頭が作り出すものなのだ。 

– アンリ・カルティエ=ブレッソン(20世紀のフランスの写真家、国際写真家集団「マグナム・フォト」の創設者)

(写真:スティーブン・ブライスタイン 50年物のカメラと白黒フィルムにて撮影)


さようなら、築地

10月6日木曜日、最後の鮪の競りを終えた築地市場は、その80年の歴史に幕を閉じた。魚市場は2キロほど離れた豊洲に移転し、10月11日にオープンすることになっている。

築地市場は鮪の競りで世界的に有名だが、それ以外にもユニークな点がある。アクセスの制限された内部の魚市場の周りには場外市場が広がり、そちらは一般の人達も訪れることができる。場外市場にひしめく小さな店や屋台の数は何百にも上るであろう。これらの店は魚市場に集まるバイヤーだけでなく、築地を訪れる観光客や一般の人々を顧客としている。

私は夜明けと共に築地市場まで足を伸ばし、写真を撮り、バラエティーに富んだ朝食を食べるのが好きである。そうやって足繁く通っているうちに私はいくつかの店の常連にまでなっていた。店主たちも、ライカM3カメラを手にして訪れては日本語で話しかけてくるアメリカ人に興味を持ってくれたようだ。そんな風に築地とは私にとっても、多くの人々にとってもかけがえのない場所なのである。

築地に起こっている変革は、企業でも見られる変革と何ら変わりない。それを拒む人もいれば、新しいチャンスにワクワクする人々や、とりあえず様子伺いをしている人々もいる。築地にも変革によって顧客を失うことを恐れて豊洲に移ろうとしない店主たちや、豊洲移転に対する反対運動を起こした人達、店を売り払ってしまった人々もいる。また同時に、豊洲移転をビジネスチャンスと捉えたり、それをきっかけに新しい事業を始めた人々も存在した。変革の捉え方は人によって様々だ、ということだ。

「憧れ」という日本語がある。英語でノスタルジアと訳されることがあるが、憧れには過去への想いというだけではなく、欲しいものとか切望とかいった意味合いもある。それには胸の痛みのようなものさえ感じられる。築地に特別な思い入れのある私のような人間は皆、今、そういった感情を胸にしているようだ。実際、私が築地で話しかけた人々からは、豊洲移転に対する意見には関係なく、憧れという共通の思いが伝わってきた。

組織改革においては、周りからの同意や同一のビジョン、まとまったアクションを求めがちである。しかし、どのような変革が提案されてもそれに対する個人の意見は様々であるし、変革へ適応するペースも全員違うものだ。

しかしながら築地と同じく、「憧れ」という感情は企業変革において共通して見られる。確かに大きなスケールの変革において、全員が同じ意見を持つようなことはあり得ないが、変革に影響される人々は皆、同様の「憧れ」を持つ筈である。例え改革に賛同している人々でも、無くなったものに対する思慕のようなものはいつでもあるものだ。

失ったものに対する心の痛みに気付くことは、それを乗り越えて将来に向かって進んで行くための唯一の方法であり、何ら間違ったことではない。 Click To Tweet

失ったものに対する心の痛みに気付くことは、それを乗り越えて将来に向かって進んで行くための唯一の方法であり、何ら間違ったことではない。しかし、改革を進めるリーダー達は、この「憧れ」という感情を無視してしまいがちである。

築地に思い入れのある人々は皆、憧れという共通の感情を抱いていると思う。私も間違いなくその一人であり、先週の土曜日には、魚市場がまだそこにあるうちに、最後にもう一度この目で見るために築地を訪れてみた。その日の築地はいつも以上に混んでおり、上空にはヘリコプターが飛び、地上ではテレビ局が実況を行っていた。スピーカーでは、魚市場が移った後も場外市場は築地にずっと残るというアナウンスがされ、そこにいる人々に築地を忘れないで欲しいと懇願しているようだった。

この先築地がどうなるのかは、誰にもわからない。日本食のメッカにするとか、魚市場のあった施設を2020年の東京オリンピック用の駐車場にするなどという話もすでに持ち上がっているらしい。何にせよ、時が経たなければわからないことであろう。

とりあえず私は築地に感謝の意を表したい。さようなら、築地。


Empathy Trumps Projection

投影ではなく共感をすること

投影と共感は別物ですが、混同されることが良くあります。共感とは、人がどのように考えているかを理解する能力ですが、投影とは他人も自分と同じような見方をしていると仮定してしまうことです。共感しようとしている時に間違って投影の方をすることは避けるよう、気をつけなければなりません。 Continue reading