なぜ会議を行っているのですか?

日本のクライアントから「うちの社員は出席しなければならない会議が多すぎて、それが重荷になっている。」と言われたことが、過去に一度ならずありました。会議は回数が多い上に長い。ですが彼らはその状況をどうしたら変えられるかわからないのです。

会議とは、決定を下す為のみに必要な物、と私は考えています。決定事項がない場合は、会議など開くべきではありません。

私がそう言うと、戻ってくる答えは大抵、「えっ、それではうちでやっている会議の殆どはなくなってしまいますよ!」というものです。

そう、その通りなのです。

日本では、「情報交換」といった曖昧な理由だけのために会議を開くことが通常化していると思います。その上、何の情報をどの程度の詳細まで、また何の為に交換するのかがはっきりしていないこともしばしばです。

そのような会議には殆ど意味はありません。社員も出席することに意欲的ではないでしょうし、体では確かに出席していても、心はそこにない、といった状況になりがちです。

御社でもこのような意味のない会議をやっていらっしゃるのであれば、それは止めるべきです。

「私はここで交換される情報がどのように利用されたいと考えているのだろう。」と自分に問いかけてみて下さい。そうすれば決定事項は一体何なのかが見えてきます。会議を開く必要は全然ないということがわかるかもしれませんし、会議以外の方法、例えば書類や非公式な議論、またはグループ全体の会議の代わりの一対一での会話などを通しての情報交換の方が良いということになるかもしれません。

やはり会議を行った方が良い、という結論に達した場合は、以下の簡単なステップを踏むことでその質を上げることができます。

  1. 会議の目的をはっきりさせること。決定事項は何ですか。
  2. どのように決定を下すのか、簡単なガイドラインを作成。
  3. 決定のために情報交換が必要な場合、どのような情報を交換するのか、クリアにしておくこと。どのように情報を提示してほしいか、基本的なガイドラインを渡しましょう。場合によっては、会議中ではなく、前もって情報内容をメンバーに伝えておくことも可能かもしれません。
  4. 会議の前に、上記の情報の概要をまとめたものを、議題としてメンバーに配布。簡潔な議題にして下さい。
  5. 会議の司会者を決めておくこと。(または自分が司会者として、会議をリードすること。)これは議論がもともとの目的から離れていったり、時間がオーバーしたりするのを防ぐ為です。大切なことですので、遠慮することなく、自信を持ってこの役目を遂行して下さい。
  6. 必要なアクションは、クリアで具体的にすること。それは誰がいつまでに行いますか。その達成度は、誰がいつ、どのようにして追跡するのですか。
  7. 決定事項、やるべきこと、実行担当者、そしてそれらの担当者はどのようにしてその責任を果たすのかは全て書類に書きとめ、配布すること。

私のクライアントで上記ガイドラインを取り入れた会社では、会議数が大幅に減り、会議にかかる時間も縮小しつつ、社員にとっての会議の価値は上がり、チームの仕事の効率を向上させることができました。御社でこの方法をまだ取り入れていない場合は、是非トライしてみて下さい。