ケーススタディー

Case Study Index

日本支社執行副社長リーダーシップアドバイザリー

日本のある企業のCEOは、営業担当副社長として中国人女性を採用したいと考えていました。これは日本で5億ユーロに値するビジネスを統括し、100人を超える営業員やマネージャーを指揮するポジションで、彼女は最も才能のある候補者でした。

しかし、社内外の「日本についてのエキスパート」と自負する人々には、彼女を雇えば前途多難だろうと言われました。彼女は日本語が話せず、彼女が率いることとなるチームはその殆どが男性で、英語がわかりません。彼らの業界を語るときにしばしば使われるのは、伝統的、保守的、男性主導、女性蔑視などといった言葉で、外国人嫌いなどという声さえ聞かれるほどでした。

「日本のセールスマンは大体女性のリーダーに従わないし、日本語が話せない中国人女性なんてなおさらだ!」

「彼女はスタッフとどのようにコミュニケーションをとるつもりか?言葉が通じなければ役に立たない!」

「彼女は顧客とどうやってコミュニケーションをとるのか?」

「保守的な日本の顧客企業の男性リーダーたちが、中国人女性の言うことを真面目に受け止めるだろうか?そんな甘い考えでいるのか?」

「彼女は日本人の人種差別や女性蔑視にどうやって対処するのか?外国人女性に耐えられるわけがない。」

CEOはこういった警告に屈することなくその中国人女性を採用し、彼女のアドバイザーとして私を雇いました。

私たちはすぐに言葉の問題を解決することができました。英語が堪能な若手セールスマンが通訳兼翻訳者として名乗り出てくれたのです。

彼女のスタッフについては、日本の企業文化に関する既成概念など無視するように助言しました。関係のないことですから。

企業文化は国によってではなく、リーダーによって作られるものです。最も成功しているリーダーの方々は、自分たちのリーダーシップスタイルを企業の文化に合わせたりしません。企業の文化の方を自分のリーダーシップスタイルに合うように変えるのです。

私は彼女にそのやり方を説明しました。そして彼女のスタッフは殆ど抵抗することなくこれに従ったのです。通訳を介して、彼らはちょくちょくフランクに彼女と話すようになり、ユーモアも交えてコミュニケーションをとるうちに、彼女のことが好きになったようです。彼女に絶対的な信頼をおくようにもなりました。

また私は、顧客企業の日本のCEOとミーティングをする時には、常にオープンマインドで臨むよう、彼女にアドバイスしました。

確証がない限り、人々には悪気はないと考える、と言うのが私のスタンスです。「この人は女性蔑視や外国人嫌いといった傾向を持っているに違いない。」などという思い込みは捨てましょう。

「あなたのクライアントCEOのほとんどは日本人起業家です。」と私は説明しました。「彼らがあなたから物を買うのは、あなたが彼らが収入を得る助けをしているからです。彼らはその収入のおかげで家族を支え、ライフスタイルを維持し、子供たちの教育費を出し、休暇を過ごせるんです。あなたは、彼らが子供たちに成功したビジネスを残すことができる、その手助けをしているのです。日本であろうがそれ以外の国であろうが、あなたが提供している価値に妥協を許すような起業家はいません。彼らの言うことに頻繁に耳を傾けるのです。彼らのビジネスの成功を手助けすれば、あなたも大丈夫ですよ。」

彼女は私が言った通り、クライアントCEOを頻繁に訪問し、耳を傾け、アドバイスし、彼らのビジネスの成長を手助けしました。彼女の人気は上昇し、彼女がミーティングをしたいと言うと、彼らは喜んで承諾しました。彼女は、前任者の誰よりも頻繁にクライアントとコミュニケーションを取りました。ちなみにその前任者全員が日本人で、その殆どは男性ででした。

彼女の努力が実を結んだのです。彼女は、同じ役割を担っていたこれまでの副社長の誰よりも、素晴らしい実績を達成しました。

彼女を雇用したCEOが大喜びしたのは言うまでもありません。彼の決断が正しかったとも立証されました。

素晴らしい業績をもたらしたセールス能力の向上

よく知られた消費者向製品ブランドを持つヨーロッパのグローバル企業の日本支社の話です。この会社は市場シェア1位を獲得することに成功しましたが、それには莫大なコストがかかりました。毎シーズン、売れ残った在庫の返品が殺到し、利益を圧迫していったのです。CEOは、営業担当者が販売店に売るだけでなく、販売店から消費者にも売れるようにする必要もあると主張しました。 sell through, not just sell in.

「そんなことは無理です。」とスタッフやマネージャーたちは笑って言いました。「ここは日本ですよ。」

前任の営業部長2人は、必要な変更をもたらすことに失敗しており、3人目の営業部長は、CEOと私との最初のミーティング時に、前途に難色を示していました。

多くの日本人スタッフは、外国人コンサルタントから自分たちの仕事のやり方を教えられることに対して、反感を持つまでとはいかなくとも、懐疑的なのは明らかでした。そこで、私は教える代わりに質問をすることにしました。 gaijin (non-Japanese) consultant telling them how to do their jobs in Japan. So I asked questions instead.

まず最初に、営業チームが理想的なビジネス成果について合意する手助けをし、顧客に対応する最良の方法を決めてもらいました。決まりを作ってそれを営業チームに押し付けたりする必要はありませんでした。既に過去の経験から、多くのスタッフがすでに顧客にとって何が一番大切なのかを知っていたからです。私は自分の経験と専門知識からアイデアを提供し、営業担当者やマネージャーも同様に意見を出し合いました。営業スタッフが提案された方法がうまくいくかどうか納得できない時には、日本語でロールプレイを行いました。私は営業担当者の役で、ボランティアしてくれた営業スタッフには顧客役になってもらい、リアルに演じました。その後全員が納得した上で、スタッフが合意事項を書き留めました。この過程では私の知的財産も貢献し、クライアントには制限なく使用してもらえるようにしました。

そして営業担当者はこの新しい顧客対応方法を実践に移し、成功を収めるようになりました。実際に成功することほどマインドセットを変えるために効果的なものはありません。セールスマネージャーたちはこの成功をバネとし、私なしでも営業チームスタッフとどんどん前に進めることができるようになりました。私はそれからもコーチングとアドバイスは続けさせて頂きました

翌年にはこのクライアント企業の純利益は倍増しました。私たちが文書化したプロセスは、今日でも彼らのの販売プロセスの一部として使われています。そしてセールスチームは、彼らのビジネスや社員が成長するのに合わせ、このプロセスを自分たちで定期的アップデートするようにしています。

迅速に業績を伸ばすための戦略:利益を出しているどのビジネスを切り捨てよ

CEOやチームがビジネス成長のための戦略開発を行うのを手伝う際には、私はまず「利益を出しているどのビジネスを切り捨てて、成長のためのスペースを作るつもりですか?」と尋ねます。

ヴィルモランみかどは、大変革新的な農業技術を持つ種苗ビジネス大手として知られるフランスのリマグラン社の日本の子会社です。ヴィルモランみかどの製品の中でも最も価値があるのは、その研究開発能力を駆使して開発した独自の種です。病気に対する強い耐性を持つ作物が育つ種から、小型カボチャのような新しい人気製品に至るまで、彼らの技術は活かされています。

この彼ら独自にしか作れない種苗製品は、最も利益率の高いものです。しかし同社が手掛けるビジネスには、他社の種や農業資材の卸売り事業という、利益がわずかしかない古いものもありました。このビジネスは、会社の売上の半数以上を占めるものではありましたが、利益は大したものではありませんでした。

営業担当者たちは卸売事業の方の商品を販売することに、50%以上の時間と労力を費やし続け、営業ノルマを達成するにはこの昔からのビジネスに頼らなければならないと感じていました。一方でCEOは、高利益を生み出す独自種の販売を拡大したいと考えており、その邪魔となっているのはこの卸売事業ではないかとも思っていました。

最初は、経営陣は卸売り事業を切り捨てるというアイデアに反発しました。営業担当者たちも、特定の製品を供給できなくなったということを顧客に伝えなければいけない、と考えただけで、パニックに陥り、またノルマが達成できなくなるかもしれないと不安にも苛まれていました。

しかしCEOはそれを切り捨てることこそが、戦略的成長のために必要だと確信していました。

そこで私が提案したのは、かかっている実際のコストを反映するよう、卸売製品の価格を徐々に上げていくことです。もし顧客が難色を示すようであれば、他の販売業者を紹介すれば良いのです。そうして私たちは一緒に合理的と思われるプロセスを作り上げていきました。

それと同時に、価値の高いヴィルモランみかどオリジナルの種子の販売する際に、営業スタッフの交渉力や契約締結率が上がるようなプログラムを開発、実施しました。つまり卸売事業からの収入が無くなってもそれを補填できるようなツールを作り、営業スタッフの不安も取り除いたわけです。

卸売り事業をカットした結果、同社の年間売上高は半分以上減少しました。

しかし同時に、純利益は60%以上増加したのです。

CEOのヴァンサン スピオ氏は、「以前であれば想像すらできなかった程のスピードで、思い切った戦略的改革をやり遂げ、会社を成長させることができました。」とコメントしています。

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