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In light of the recent Mitsubishi scandal, Bloomberg invited me back to discuss Japanese corporate culture and whether or not Japan is to blame for the recent scandal.
You can watch our discussion in the video above.
If you’d prefer to read this interview, the following transcript has been provided by Bloomberg:
Rishaad Salamat
Well, Japan Inc. is reeling from another blow to its reputation for manufacturing prowess. Mitsubishi Materials this time admitting to falsifying data. Leaving clients including Boeing and Airbus scrambling to confirm whether safety had been compromised. Is there a question of cultural problems in corporate Japan?
Well, Steven Bleistein is CEO of Relansa. He’s an expert on organizational change in companies in Japan and joins us now. Steve, great to see you. We were talking a few months ago, it’s just changing the name of the company here, aren’t we? I mean you’re still saying that it’s not about Japan and it’s about individual corporate cultures. But all these corporate cultures do exist seemingly in one country it would seem right now.
Steven Bleistein
Well, as I write in my book, it is not about Japanese culture, it is about company culture. In my book, Rapid Organizational Change, I talk about exactly how it is that a CEO or the leader of the business is able to impose the culture he wants on his company. So when we see different companies, where you see malfeasance in Japan, you really need to be looking at the leader and not so much at the company itself.
Rishaad Salamat
Well, that brings me back to the question again, which is there have been so many of these corporate scandals that surely Japan and the culture of Japan must also be questioned even though you deny that?
Steven Bleistein
Well, this is not a Japan problem. It is a Mitsubishi problem, and for example, in the United States we’re seeing a whole raft of scandals related to sexual harassment. That does not mean that sexual harassment is an American problem and not a Japanese problem simply because we’re not seeing as many of these coming to light in Japan. That is simply not the case.
This is a Mitsubishi problem, it is not so much a Japan problem. In the same way as when we talked last month it was a Kobe Steel problem, not a Japan problem.
Rishaad Salamat
Well, absolutely, Steven. And the danger of blaming Japanese corporate culture has other implications, does it not? Because what it does do then is perhaps prevent us from questioning some of these companies.
Steven Bleistein
Yes, that’s exactly right. Because there is no way that a single person or a single leader can singlehandedly change a country’s corporate culture. But a leader can change the culture in his company and many leaders have done so successfully.
Rishaad Salamat
But tell me something, very few of these top executives have really been called to account properly, haven’t they?
Steven Bleistein
Well, it seems to be accelerating in Japan, there seems to be a lot less tolerance for this kind of thing. And it seems that company employees internally are speaking up.
Rishaad Salamat
And that is a change is it not?
Steven Bleistein
It is a change and I think it’s going in the right direction. But when it comes to calling leaders to account, this is really critical. For example, I do not believe that Mitsubishi Materials President Takeuchi can stay in a position of leadership and credibly lead an investigation or ultimate reform. I believe the same is true of the CEO of Mitsubishi Cable, Mr. Murata. He has said even that he allowed the malfeasance to continue, even after he knew, for months. These people cannot remain in leadership positions with any kind of credibility.
Rishaad Salamat
But what are the chances that they actually do in the end?
Steven Bleistein
Well, that really depends on the board of these companies. And I think it’s incumbent upon them to do the right thing. If they don’t, I believe that this type of malfeasance is going to continue in these companies, as it has up to now. This is not the first time we’ve seen this kind of thing in Mitsubishi until the leaders are held to account. And if I might say, I think that this has to go all the way down to the mid-level managers as well. You cannot retain mid-level managers who are managing staff in positions of leadership without compromising the next generation of leadership bench. You have to ask yourself if you were a cyclist, would you want Lance Armstrong as a coach? Would you want that kind of leader as your boss? And if you were owning a company would you want that type of leader cultivating the next generation of leaders for the business?
Rishaad Salamat
Steve, this brings us to one other thing which has been about board structures in Japan, etc. And I’m going to bring up a chart, it says 1510 on the Bloomberg terminal, it’s a valuation comparison. And is this one of the reasons why we do see the SNP in turquoise, we’re looking at P/E multiples of about 19 and a half or thereabouts. And actually price earnings ratios in Japan are way, way below that on the white line. Is that one of the reasons why we have that? And in spite of the massive rally that we’ve seen on the Nikkei 225 so far this year?
Steven Bleistein
I think that it is one of the reasons. I think that board reform in Japan could change that, and I think there are still a number of companies in Japan where that type of reform hasn’t taken place that is weighing the valuations down.
Rishaad Salamat
And Steve, let’s turn the interview into something positive. Have you seen companies instituting change from the top to make them better run and is that top-down approach working?
Steven Bleistein
Yes, I think a good example of that would be Shiseido Japan, under the leadership of Mr. Uotani. He is endeavoring to change the company culture to a more global type of business and starting with imposing using English as the lingua franca inside the business which is quite controversial in Japan.
Rishaad Salamat
Well, absolutely. And do you hold out more hope for corporate governance reforms in Japan which would make people more confident about investing there?
Steven Bleistein
Well, yes. However, I have to say that I do not believe that governance is a solution in the first instance. Governance is only the last defence. This really has to come from the top. It has to come from current leaders of boards and current leaders of businesses to ensure that this type of poor leadership and malfeasance doesn’t occur in the future in their businesses.
Rishaad Salamat
Steve, thank you so much for joining us. Steven Bleistein there from Relansa.
Tell me in the comments, what are your thoughts on this topic?
[:ja]Rishaad Salamat 氏
日本は、製造業の強さに対する名声を失っています。このたび、三菱マテリアルは、データの改ざんを認めました。ボーイングやエアバスなどのクライアントでは、安全性が損なわれていたかどうかを確認するために混乱が生じています。「日本株式会社」において文化的な問題があるのでしょうか？
Steven Bleistein
氏はレランサのCEOです。彼は日本企業における組織改革の専門家であり、本日このインタビューにお招きしています。Steve、お会いできて嬉しいです。数ヶ月前にもお話しましたが、この話は会社名が変わっているだけなのではないでしょうか？というのは、あなたはそれが日本の問題ではなく、個々の企業文化の問題だと述べていますよね。しかし、今現在、これらの企業文化は 1 つの国の中に存在しているように思えます。
Steven Bleistein
ええ、私の本に書いてあるように、それは日本文化の問題ではなく、企業文化の問題です。私の著書「Rapid Organisational Change」では、CEOやビジネスリーダーが自分の望む文化を会社に強いることがどのようにして可能になるかについて取り上げています。ですから、日本で不正行為が起きている複数の企業を見る際は、会社そのものではなくリーダーを見る必要があります。
Rishaad Salamat 氏
そこから、もう一度私の質問に戻ります。あなたがそれを否定したとしても、このような企業スキャンダルが数多く存在するということは、それについて日本と日本の文化に対して疑問を呈する必要があるのではないでしょうか？
Steven Bleistein
ええと、それは日本の問題ではありません。それは三菱の問題です。例えば、米国ではセクハラに関連した不祥事が多発しています。それはセクハラが米国の問題であり日本の問題でないということではなく、単にセクハラが日本でそれほどは発覚していないからです。これは単純に当てはまりません。
これは日本の問題ではなく、むしろ三菱の問題です。先月話をしたときも同様で、それは神戸製鋼の問題であり、日本の問題ではありませんでした。
Rishaad Salamat 氏
そうですね、その通りです、Stephen。そして、日本の企業文化を責めることの危険性は、他の影響を持つかと思います。というのは、これは今後私たちがこれらの企業に疑問を呈すことへの妨げになる可能性があるためです。
Steven Bleistein
はい、おっしゃるとおりです。一人の人間または一人のリーダーが国の企業文化を単独で変えることはできないからです。しかし、リーダーは自分の会社の文化を変えることができ、多くのリーダーはそのことに成功してきました。
Rishaad Salamat 氏
しかし、お聞きしたいのですが、これらのトップエグゼクティブの内、実際に適切な説明を問われた方はほとんどいませんよね？
Steven Bleistein
ええ、日本では加速しているようですが、このような事柄については許容度がとても低いようです。また、企業の従業員が内部で声を上げているようです。
Rishaad Salamat 氏
それは変化ではありませんか？
Steven Bleistein
それは変化であり、正しい方向に進んでいると思います。しかし、リーダーに説明を問うことに関して、これは非常に重要です。例えば、三菱マテリアルの竹内社長が指導的立場に残り、信頼性を持って捜査や究極の改革を指揮することができるとは思いません。三菱電機の村田 CEO についての同じことが言えます。彼は、自分が不正行為について知った後であっても数ヶ月間、不正行為を続けること許可したと述べています。これらの人々は、あらゆる種類の信頼性を持っても指導的立場にとどまることはできません。
Rishaad Salamat 氏
しかし、彼らが最終的にそれを行う可能性はありませんか？
Steven Bleistein
それは、これらの会社の取締役会にかかっています。そして、正しいことを行うのが取締役会の責務だと思います。もしそうでなければ、現在までのように、このような種類の不正行為がこれらの企業で今後も続くでしょう。リーダーたちの責任が問われる以前にも、三菱ではこのようなことが見られていました。こう言っては何ですが、これは中間管理職までのすべてに及んでいると思います。次世代のリーダーシップ候補者を犠牲にすることなく、指導的立場のスタッフを管理している中間管理職を維持することはできません。あなたがサイクリストだとして、ランス・アームストロングをコーチにしたいと思うでしょうか？そのようなリーダーを上司にしたい思いますか？あなたが企業のオーナーだとしたら、事業のために次世代のリーダーを育成したいと思いますか？
Rishaad Salamat 氏
Steve、これは、日本などにおける取締役会の構造に関する問題に繋がりますね。あるチャートをお見せします。これはブルームバーグのターミナルでは 1510 で、企業価値の比較です。SNP がターコイズ色で表示されています。株価収益率は約 19.5 倍となっています。日本における実際の株価収益率は、白いラインよりもはるかに下です。このような問題は、その理由の1つでしょうか？今年これまでに日経 225 で見られている非常に大きな値上がりにも関わらず？
Steven Bleistein
私はそれが1つの理由だと思います。私は、日本の取締役会の改革がそれを変えることができると考えています。日本には、そのような改革が実施されていない企業がまだ多く存在し、企業価値を下げているのだと思います。
Rishaad Salamat 氏
では Steve、インタビューを前向きな話題に変えましょう。あなたは、経営を改善するためにトップから変化を起こし始め、そのトップダウンのアプローチがうまく機能している企業を見たことがありますか？
Steven Bleistein
はい、優れた例として、魚谷氏のリーダーシップの元での資生堂ジャパンの変革が挙げられます。彼は、会社の文化をよりグローバルなビジネスへと変えようと努力し、社内での共通語として英語の使用を課すことから始めていますが、これは日本でかなり物議を醸しています。
Rishaad Salamat 氏
なるほど、その通りですね。日本への投資についてより自信を持たせるような、日本のコーポレートガバナンス改革について、あなたはさらなる望みを持っていますか？
Steven Bleistein
ええ、その通りです。しかし、私はガバナンスが最初の解決策であるとは思いません。ガバナンスは最後の防御に過ぎません。それは本当にトップから生じなくてはなりません。これは、今後事業において弱々しいリーダーシップと不正行為が発生しないようにするために、取締役会の現在のリーダーと企業の現在のリーダーから生じる必要があります。
Rishaad Salamat 氏
Steve、インタビューに参加してくれてありがとう。在シンガポールのレランサ、Steven Bleistein 氏へのインタビューでした。[:]
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